查看详情>> 1、过程审核概述 VDA6.X相互联系和区别 VDA6.X审核种类的比较 过程审核的定义、目的 VDA6.31998版与2010版的区别 过程要素同与产品生命周期之间的相互关联 审核员资格要求 2、过程审核流程 审核流程 审核方案（Programme） 审核准备 审核实施 审核评价 结果展示 结论与关闭 练习 过程审核员的提问方式和技巧 过程导向式的审核：风险的识别 案例：PCB装配风险分析 练习 过程导向审核的基本框架 3、潜力分析 潜力分析（P1）目的和目标 前提条件 准备工作 潜力分析的流程 潜力分析（P1）问卷表 潜力分析结果的评价 对供应商的分级（classification） 潜力分析改进计划 4、审核问卷表详解 问卷表概况 问卷表的结构 P2：项目管理 P3：生产和过程开发的策划 P4：生产和过程开发的实施 P5：供应商管理 P6：过程分析和生产（含练习） P7：客户支持，客户满意及服务 5、有形产品过程审核的评价 如何对每个问题评分 评分指南 P6子要素的评价及其基准 过程导向审核的基本框架 总体评价与评级 降级（downgrades）规则

查看详情>> 1、过程控制与基本统计 产品检查与统计过程控制的区别 过程控制系统的要素 过程改进循环和过程控制 统计的目的 样体vs总体 数据的分类 统计概念：平均值、极差、标准差 练习一：计算平均值和标准差 总体标准差和样本标准差的差异 正态分布（NormalDistribution） 正态分布的特点正态分布的特性 2、过程变差的来源与过程控制 什么是变差 过程变差来源 变差的两种原因及比较 过程变差的原因与生产过程的变化 生产过程的几四种状态控制图的基本形式 抽样的风险第一类错误：α错误 错误的过程调整第二类错误：β错误 两类错误的关系规格界限与控制界限 控制界限的选择警告界限 3、如何策划和应用控制图 控制图的类型 如何策划一个XbarR控制图 抽样频率 案例分析 样本大小 分组练习二：XbarR控制图设计 应用控制图的流程 第一步：确定控制重点（产品特性的金字塔：如何识别特殊特性） 第二步：选择控制图 第三步：收集数据（合理分组的原则） 第四步：计算控制限 第五步：作分析用控制图并判断是否稳定 第六步：与规格比较，确定控制用控制图 第七步：应用控制图 应用XbarR控制图的步骤 收集数据（合理分组与子组的构建） 分组练习三：合理分组 计算控制界限过程控制解释 过程能力分析案例分析 分组练习四：XbarR控制图绘制 应用XRs控制图（单值移动极差控制图）的步骤 应用范围案例分析 应用XRs控制图的注意事项 分组练习五：XRs控制图的绘制 应用PChart控制图的步骤 应用范围 建立步骤 案例分析：P图的绘制和样本容量太大或太小 应用不合格品数np控制图的步骤 收集数据 计算控制限 案例分析 应用u和c控制图（单位缺陷数、缺陷数控制图）的步骤 应用条件案例分析 4、如何通过控制图识别过程变差 控制图稳定状态的原因 过程不稳定的判定指标 失控的八个模式 控制图的趋势判断规则 5、过程能力与控制重点 什么是过程能力为什么要研究过程能力 过程能力指数Cp过程能力的三种类型 Cp的评估标准有偏移时的过程能力指数CpK 什么是过程绩效指数Pp 过程绩效指数PpKCp与Pp的对比及应用及联合使用 过程能力的改进顺序 练习六：Cp、Cpk的计算 过程能力与不合格率的关系 练习七：计算不合格率

查看详情>> 1、班组长的角色认知 班组长的工作定位 分组讨论：哪些工作是班组长最重要的责任 班组长应具备的四种基本能力：目标管理能力 -效率/产量（成本）目标管理 -安全目标：现场的安全巡回检查、安全检查卡 -质量目标：不接受不合格、不制造不合格、不流出不合格 班组长应具备的四种基本能力：沟通能力 班组长应具备的四种基本能力：团队领导能力 班组长应具备的四种基本能力：员工指导能力 班组长的不同类型 案例分析：不同类型的班组长 小结：班组长应该扮演好的角色 2、班组长的沟通能力与执行能力 角色扮演：名医劝治的失败 沟通的过程及其障碍 如何消除障碍 倾听的五个层次 应该如何去聆听及其技巧 案例分析：如何回应对方 沟通方式：个别沟通 沟通方式：团队沟通 与上司沟通的形式之一：接受指示 与上司沟通的形式之二：汇报 与上司沟通的形式之三：商讨问题 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 小结：有效沟通的几个原则 3、班组长的指导能力 80、90后的员工想要什么 80、90后的四大人格特点 80、90后的职业观 培养员工的途径：员工指导 小组讨论：员工指导会有哪些好处? 员工指导的程序： -识别“指导”时机 -与员工制订发展目标与计划 -进行指导 -评估效益 员工指导技巧 评估与激励：小组讨论 小结：员工成长阶段与指导 什么是工作教导（OJT） 工作教导四步骤（含案例分析） 员工工作关系管理：员工问题处理的方法 问题发生的类型 案例分析 4、班组长如何管理现场 现场管理的基础：5S管理 -5S的含义 -5S推行各步骤的要领和方法 现场管理的核心：标准化作业 -如何理解标准化作业 -标准化作业的目的 -标准的分类 -标准化作业：工艺标准 -标准化作业类别：作业指导书 -动作经济四原则 -标准化作业类别：重点管理 -如何维持标准化作业 现场管理的要素：物料管理 -工位布置（含案例及料架范例） -物料上线（通用器具、原包装上线、直送工位） -理货 -要货 -入库 -仓储及其工作内容 现场管理的要素：设备管理 -自主保养 -设备运行不合理问题的管理 -发生源、困难部位对策 -设备点检管理 -点检实施的层及次其流程 现场管理的要素：快速解决现场问题 -问题描述 -原因分析 -解决方案的制定 -方案的选择 -实施方案的开发 -实施与评价 现场管理的要素：班组建设 -班组长的后备力量的培养：四大专员 -班组例会制度的建设 -班前（后）会规范模板 -班组事物日清管理 -班组长的走访制度建设 -班组月度工作总结