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第1章时间管理的基本概述
1.为什么需要时间管理?
2.时间管理的自我检查;
3.为什么时间总是不够用?
寻找原因和耗时分析
时间都去哪了?
4.理论发展:第五代时间管理理论;
5.管理者的时间“无奈”;
6.类比分析:哪一个更重要?
效能
效率
勤奋
7.常见的5个误区;
8.时间管理的关键,掌握PDCA循环。
第2章效能:提高你的时间ROI
1.练习:你是这样做事的吗?
2.嗜急成瘾:紧迫指数测试
3.要事第一:什么是最重要的事情;
4.与使命连结并认清角色;
5.提升效能的方法;
8020法则;
四象限法;
ABC管理法;
6点工作制;
德鲁克的回馈分析法;
6.案例讨论:陈厂长的一天;
7.提高个人成效的三个问题;
8.时间管理角色的平衡。
第3章效率:提高你的时间利用率
1.二维时间管理术:专注力X时间=工作量
2.提高效率的方法:
杂念排除法
番茄工作法
心流工作法
3.根据脑科学原理设计的完美一天
4.效率管理的基本原则:
遵循生物钟
充分利用碎块时间
统筹安排平行作业
优化流程简化操作
选择效率更高的工具
5.时间管理的12个建议;
6.节省时间的6个小建议;
7.精力管理比管理时间更重要;
三个关键
六个建议
8.GTD:时间管理工具实操。
核心步骤
决策流程图
第4章正确做事:目标数字化、计划期限化、实践例行化
聚焦最要的目标:升维单位时间的价值
1.警惕:战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰
2.如何制定目标?
SMART原则
平衡计分卡
目标分解
3.聚焦最重要的目标;
4.关注引领性指标;
5.关于目标管理的相关问题。
制定周详计划:提高时间的宽度
1.为什么人们常常不制定计划;
2.为什么计划赶不计划?
3.制定计划的关键和步骤;
4.制定计划的工具:
思维导图
甘特图
5W2H
充分授权:减少不必要的时间浪费
1.让听得见炮声的人做决策;
2.做个安静的拿着地图的副驾驶;
3.授权两大模型:
激励-指导式
权力等级式
4.授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;
5.如何授权:七字法;
6.为什么一放就乱、一管就?
六字诀
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人才的识别、选拔与任用(1天)
第1章人才管理:管理者的核心竞争力
1.为什么你总是感觉无人可用?
2.为什么人才赋能越来越受到关注?
3.商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值;
4.企业与人才究竟是一种什么关系?
5.如何建立人才联盟关系?
明确需求,相互承诺;
把时间投资给员工;
以开放心态相互成就。
6.人才管理主要包括哪些方面的工作?
7.人才管理问题的4大缺失;
8.新时代人才管理与传统人才管理区别;
乘法领导者;
除法领导者。
9.人才赋能模型——使其更加能;
D1:释放团队潜能;
D2:与人才共同成就;
D3:让团队自主驱动。
第2章人才选拔:最难也是最重要的事情
1.变招为抢:找人是天底下最难的事情;
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式;
3.选聘人才需要做好哪些事情?
4.什么样的人,才能算作人才呢?
5.讨论:态度和能力,你选哪一个?
6.人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;
7.选人常陷的4大误区。
第3章人才招聘:如何识别优质人才?
1.讨论:招聘到底是谁的工作?
2.招聘思维的三个误区;
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃现象”
面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?
4.拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;
5.如何识别面试时的虚假信息?
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;
7.慧眼识“鹰”的48字真经;
8.选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;
9.管理工具:
面试管理五步曲;
经典五问;
STAR面试法。
10.面试话术的演练。
第4章人才任用:管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质:激发善意;
2.知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;
3.领导的用人逻辑:
手表定律:一个人员工不能有两个老板;
责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;
推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;
4.讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?
5.科学用人的基本原则;
品德为先,合适为上;
扬长避短,用人所长;
用人要疑,疑人也用;
勿求全面,不论资级。
6.领导用人的5大误区;
7.如何任用“准人才”?
第5章人才开发:如何让人才价值最大化?
1.绩效=智力X活力;
2.用人所长:扔掉心中的错误放大镜;
3.包容多样性,创造最大合力;
“木匠思维”:如何看透员工规格?
“严丝合缝”:如何创造最大合力?
4.创造员工的最大效能;
权力接受论:权力不是领导给的,是员工给的;
职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?
组织净水器:酒与污水定律;
刺猬法则:亲密,但不能无间;
5.有效沟通:鼓舞对方积极行动;
6.管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;
7.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第6章人才激活:如何使人才联动与敏捷
1.当提到“组织”,你会想到什么?
2.领导者最重要的使命就是激活人才;
3.从蜘蛛组织走向海星组织;
把大组织变成众多小团队;
把权力还给员工;
建立自主决策机制。
4.华为的铁三角组织;
5.韩都衣舍的小组单品全能运营体系;
6.如何打造海星式敏捷组织?
7.“一仆二主”的矩阵组织;
8.用危机和竞争激活团队。
第7章执行赋能:打造自驱性执行力
1.执行力的两个评判标准:能动性、创造性;
2.员工执行不力往往是管理者赋能不够;
3.结果定义:清晰、量化、可考核;
为什么必须定义结果?
如何定义结果?它有什么基本要求?
为什么“why”比“how”更重要?
警惕“目标置换效应”;
4.赋责:千斤重担众人挑,人人头上有指标;
员工责任心缺失,其问题的关键在哪?
——责任稀释定律:人越多,责任越少!
为什么责任会跳来跳去?
——责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
责任心是管理出来的。
——责任机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
5.督导:深度跟进与有效反馈;
员工不做你希望的,只做你检查的;(3化原则)
动力来自对结果的反馈;(BEST反馈法)
6.复盘:以精进之心,改善至完美。
第8章生态赋能:让人才“自发展”
1.建立奋斗者文化:
三个基因:敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动;
三感文化:基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感
三个原则:头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的
三强保障:强势招人制、强势培养制、强势考核制
2.铸就铁军型执行文化:
破窗效应
墨菲机制
蘑菇定律
热炉机制
3.打造共赢型的协同文化:
内部客户机制
罗伯特议事机制
共同体机制:命运共同体、事业共同体、利益共同体。
第二阶段:人才的辅导、培养与发展(1天)
第1章人才培育:培训是管理者的重要工作
1.人才培育的意义与价值;
2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重?
3.谁才是企业的首席培训官?
4.一流人才的培育法则;
5.人才培训的关键密码;
6.情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;
D1热心的初始者→S1指挥;
D2梦醒的工作者→S2教练;
D3勉强的执行者→S3支持;
D4熟练的贡献者→S4授权。
7.四种辅导方式及话术范例;
OJT教练四步法;
辅导时机的把握;
纠正行为的反馈话术;
辅导的八大忌语。
8.如何做好转训工作?
第2章人才教练:做教练型领导者
1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手?
2.教练存在的前提:相信人的潜能;
3.教练与指导的本质变化;
4.教练技术的两大关键:听和问;
5.提问题比教别人怎么做更有益处:五个好处;
6.案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”
7.案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?
第3章人才促动:领导者如何教练下属
1.以赋代教:重点不是教,而是学;
促动,让他产生顿悟;
如何促动:六句口诀。
2.教练的第一技能:深度聆听
第四级聆听;
3R聆听模式。
3.教练的第二技能:高能提问
赋能式问话的技巧;
精准提问的七个“抽屉”;
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能:群策群力
需要追求意见一致吗?
两个群策群力的方法;
如何让会议碰出火花?
5.教练式问话演练。
第4章人才引导: GROW教练模型
1.何为GROW教练模型
2.Goal:目标设定
期望的成果是什么
3.Reality:目前状况如何
挖掘真相
澄清
理解
4.Options::你有哪些选择?
探寻备选方案
征寻建议
5.Will:你要做什么?
阐明行动计划
设立衡量标准
规定分工角色
建立自我责任
6.GROW教练模型练习。
第5章人才梯队:让人才“量产化”
1.IBM、GE:“我们是人才工厂”
2.师徒制:如何让新人快速上手?
问题:如何师父带好徒弟?
3.储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
案例:京东是如何打造“管培生”的?
4.璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
5.轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
案例:谷歌与联想如何轮岗?
6.人才复制:复制更多的“你”
告诉他该做什么(职责);
告诉他做好的标准是什么(标准);
训练他如何做好(培训);
让他去做(授权);
反复修正,直到你可以离场(检讨);
去做更应该做的事(开拓);
让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
第6章人才进化:让人才“自成长”
1.以赛代练:促使人才加速成长
潜力是竞争出来的;
工具:红蓝军制
2.鲶鱼效应:激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人;
思考:如何对待空降人才?
3.替补体系:催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的;
工具:岗位流动制、见习官制
4.淘汰机制:迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的;
工具:GE活力曲线、人才盘点机制。
第7章人才同修:让人才“自熔炼”
1.共勉:如何让团队共同鞭策?
工具:团队批评机制、团队夸奖机制
2.共情:如何用行动感染团队?
视频案例:卡特教练
3.共创:如何让群众教育群众?
工具:学习社区法
4.问题讨论与练习:
如何让表扬的价值最大化?
如何让批评产生实际效果?
第8章人才管理的现实问题探讨
1.当下属的情绪很低落时,怎么办?
2.当下属工作业绩下降时,怎么办?
3.当下属出现重大差错时,怎么办?
4.当下属工作有挫折感时,怎么办?
5.当下属发生纠纷冲突时,怎么办?
6.如何面对说泄气话的下属?
7.如何面对拼命努力却失败的下属?
第三阶段:人才的激励、授权与留用(3天)
第1章人才激励:领导者的核心能力
1.思考:下属工作不得力就是能力不行、素质不好?
2.思考:关注优秀员工还是落后员工?
3.员工发牢骚对不对?先批评还是先表扬?物质奖励创新好么?
4.领导者的核心能力——激励团队追随;
5.愿景与考核:梦想归梦想,绩效归绩效;
6.思考:考核结果还是考核行为?
7.看电影学激励。
第2章激励原理:发现需求,满足需求
1.画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。
2.掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
需求层次论:对症下药、量体裁衣;
3.设置奖项,员工不心动,怎么办?
期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;
4.给予奖励,认为应得的,怎么办?
双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;
5.公平理论:不是多与少,而是公平性;
6.XY理论:左手激励,右手压力。
7.讨论:员工工资是否应该透明?
第3章激励策略:少花钱的实用方法
1.鼓掌激励法:到底鼓多少下?
2.演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;
3.赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;
4.反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;
5.感情激励法:经营心灵,套牢热情;
6.荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;
7.参与激励法:让员工有参与感;
8.负面激励法:“以罚代教”。
9.激励训练与演练。
第4章激励机制:管理者实用的机制
1.目标激励法:工作目标指引;
2.培训激励法:给优秀员工培训机会;
3.晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。
4.PK激励法:游戏互动,体验感悟;
5.危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;
6.绩效激励法:360度评估;
7.二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;
8.视频赏析:周莹如何激励团队。
第5章奖金激励:如何有效分配奖金?
1.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
2.销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?
3.公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
4.公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
5.花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
6.奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;
第6章关于授权:不懂授权,你会把自己累死
1.问题讨论:为什么领导总是很忙、很累?一份签字最多几个人较好?
2.你正确理解授权了吗?为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?
3.授权的7个心态和授权者应该做什么;
4.把握授权的最佳时机;
5.授权工作中常见的问题及别让授权失控;
6.授权的范围的不能授权的事项。
第7章如何授权:授权方法不对,努力白费
1.什么是充分授权?
2.我们应授权给谁?
春江水暖鸭先知;
让听得见炮声的人做决策;
如何选择合适的赋权人选?
3.不要“抢”员工的责权利
为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?
如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?
如何尽量让员工去表现?
4.掌握两大授权模型:
5.授权七字法:
选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;
讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;
给:能放开的具体权限;
看:看着干 /“远看而不是插手”;
防:防止猴子跳到你的背上;
查:进度、质量、违规;
评:评好坏 /即时反馈;
6.一放就乱、一管就死,怎么办?
7.授权训练与演练。
第8章如何留住关键人才
关于人才流失:辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚?
2.什么原因使人才不愿意待下去?
3.员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;
4.关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;
7.工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心:人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心;
2.通过管理造人——吸星大法;
3.通过文化凝聚——欲走不能;
4.通过待遇挽身——“金手铐”;
5.通过感情稳心——以心交心;
6.通过事业留人——职业目标。
离职面谈:多一个朋友,少一个敌人
1.对于离职的人才,到底留不留?
2.人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;
3.“最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;
4.工具:离职管理五步曲;
5.离职面谈演练与训练。
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第1章什么是内部客户服务?
1.案例讨论:中国企业向华为学习什么?
2.互联网思维给企业带来什么?用户思维/扁平化组织
3.内部客户的由来?什么是内部客户服务?
4.内部客户的分类:职级客户、职能客户和工序客户;
5.关于内部客户必须澄清的四个基本问题。
第2章为什么要做内部客户服务?
1.问题1:协同困难,导致工作效率低下——行动:崇尚“客户价值”;
2.问题2:各自为政,导致企业内耗严重——行动:推倒“部门墙”;
3.问题3:角色错位,导致各扫门前雪——行动:树立“立体角色”;
4.问题4:价值脱节,把做了当完成——行动:重视“利润中心”;
5.问题5:本位主义,只关注自己内部——行动:关注“外部世界”。
案例:某企业部门间的硝烟弥漫、矛盾重重
案例:海尔的倒三角组织给我们启示
第3章如何做好内部客户服务?
1.服务的目标是什么?100%满意,乃至超出客户期望;
2.服务的前提是什么?主动掌握客户的业务——功夫在诗外;
3.服务的角色是什么?顾问、服务商、督导;
4.服务的原则是什么?需求导向、主动服务、接力棒原理;
5.服务的基准是什么?让客户订货、从客户处发现商机、上下左右满意;
6.服务的要点是什么?关怀(Care)、合作(Cooperation)、沟通(Communication)
7.服务的责任是什么?我行、我来、我保证、我Ok了;
8.服务的要求是什么?优质服务十点;
9.服务的思考是什么?五个WHY、三现主义、三个万一;
10.服务的机制是什么?服务流程化、评价体系、轮岗制、投诉制。
案例讨论:招不上人,谁的责任?
案例演练:市场部的产品销售政策的处理
第4章内部客户服务的沟通技巧
1.引言:从“人间4难”说起;沟而不通谁之过?
2.沟通水平4个方面的自我检讨;
3.沟通的三个步骤:编码、解码、反馈;
4.为啥沟而不通:职能角度、渠道角度、编码角度和解码角度;
5.漏斗原理:警惕沟通中的折中折现象;
6.沟通的类别:我们要加强哪类的沟通?
7.沟通的4字要诀:望闻问切;
8.所谓情商高,就是懂得好好说话;
9.如何夸奖,让人发自内心的喜欢?
10.措辞上的小改变,就能带来180度大改变;
11.微信不会被拉黑的沟通细节。
案例:夫妻对话与上下属的沟通问题
演练:情景模拟与现场练习
第5章内部客户服务的协同策略
1.事前:问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则;
2.事中:不懂跟进,工作等于白做——跟进“订单”的五化原则;
3.事后:反馈,是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法;
4.高情商协同的4C策略:
C1:先处理心情,后处理事情(情绪管理);
C2:先换位思考,后表达意见(设身处地);
C3:先认真倾听,再解决冲突(知彼解己);
C4:说对方想听,听对方想说(同 理 心)。
5.当对方认同、疑问、漠视、反对时,你会怎么做?
6.当你发现对方有问题时,你会怎么做?BEST反馈法;
第6章向上管理:你敢管理你的老板吗?
1.做副手的智慧:向上管理的三个前提;
2.如何巧妙地管理你的上级?
3.4P汇报法:不会汇报工作,升职加薪肯定不是你;
4.5A请示法:别把领导当问题的“回收站”;
5.VIP服务法:
6.把领导的不足当作个人服务的主题。
案例讨论:如何请示工作?
案例讨论:为什么我的意见没被采纳?
第7章横向协同:不是主管,如何带人成事
1.为什么你无法说服同事协同?
2.说服同事协同的六个步骤;
3.5个P成功运作项目执行;
4.如何处理跨部门协作的问题;
5.跨部门会议为啥会低效?
6.跨部门会议管理的八大基本要求;
7.会议管理的细节要求。
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第一章何为教练
1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手?
2.教练存在的前提:相信人的潜能;
3.教练与指导的本质变化;
4.教练技术的两大关键:听和问;
5.提问题比教别人怎么做更有益处:五个好处;
6.案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”
7.案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?
第二章如何教练下属
1.以赋代教:重点不是教,而是学;
促动,让他产生顿悟;
如何促动:六句口诀。
2.教练的第一技能:深度聆听
第四级聆听;
3R聆听模式。
3.教练的第二技能:高能提问
赋能式问话的技巧;
精准提问的七个“抽屉”;
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能:群策群力
需要追求意见一致吗?
两个群策群力的方法;
如何让会议碰出火花?
第三章教练的GROW模型
1.Goal:目标设定
期望的成果是什么
2.Reality:目前状况如何
挖掘真相
澄清
理解
3.Options::你有哪些选择?
探寻备选方案
征寻建议
4.Will:你要做什么?
阐明行动计划
设立衡量标准
规定分工角色
建立自我责任
第四章教练式领导如何高效沟通?
1.执行不力往往是沟通惹得祸;对牛弹琴,谁的错?
2.自我检讨:确认沟通水平的四个方面。
3.案例研讨:对话中究竟谁的问题大?
4.问清楚、说明白、写下来;7W2H原则。
5.如何沟通到位?编码、解码、反馈。
6.先处理心情,再处理事情;说对方想听的,听对方想说的。
7.演练:情景模拟与现场练习;同理心的应用。
8.请示的艺术;如何跟上级有效沟通与汇报?沟通的7个细节行为。
9.问题讨论:
如何让批评产生实际效果?
如何面对说泄气话的下属?
如何面对拼命努力却失败的下属?
10.如何与下级进行沟通及工作协调?
11.如何化冲突为双赢?
第五章教练式领导如何打造自驱性执行力?
1.执行力的两个评判标准
标准1:能动性;
标准2:创造性。
2.第一步:结果定义:清晰、量化、可考核
为什么要定义结果?
如何定义结果?
3.第二步:赋责:千斤重担众人挑,人人头上有指标
责任除以2等于0 ;
僵化、优化、固化;
小心,责任跳到上级身上;
问责与容错的尺度。
4.第三步:督导:人们不会做你希望的,只会做你检查的
深度跟进,是赋能的一部分;
指导化、例行化、图表化、汇报化。
动力源自对结果的有效反馈。
有效反馈的基本原则;
有效反馈的基本技巧。
5.第四步:复盘:以精进之心,改善至完美!
什么是复盘?
美军的复盘法:AAR;
团队复盘的六个流程。
第六章教练式领导如何激发下属热情?
1.如何把握员工的核心需求
五层需求如何“对症下药”?
三个维度如何“精准卡位”?
保健激励如何“即时升级”?
2.如何全面有效地激励团队
创造三感:参与感、尊重感、成就感。
如何奖励让人“如狼似虎”?
如何采取走心计划“创造感动”?
3.实用的激励菜谱——让员工动起来
鼓掌激励法
赞赏激励法
感情激励法
荣誉激励法
参与激励法
目标激励法
PK激励法
视频赏析:曹操激励打败仗的下属。
视频赏析:周莹如何激励团队?
第七章教练式领导如何打造人才“生态链”?
1.人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官?
一流人才的培育法则;
人才培训的关键密码。
2.构建量产体系,打造人才梯队
师徒制:如何让新人快速上手?
储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
3.建立游戏模式,炼就卓越人才
以赛代练:如何促使人才加速?
替补体系:如何催化人才蜕变?
淘汰机制:如何迫使人才进化?
4.打造同修文化,加速团队熔炼
共勉:如何让团队共同鞭策?
共情:如何用行动感染团队?
共创:如何让群众教育群众?
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第一单元:目标篇
第1章正确认知目标
1.目标的详解——企业的导航系统
目标是什么?为什么要有目标?
人们为什么不愿意设定目标?
三要素:科学性、管控性、激励性;
核心工作:基层认同、中层督导、高层重视;
目标管理中的常见问题。
2.计划的详解——目标是彼岸,计划是桥梁
为什么计划赶不上变化?
为什么计划常常不周全?
3.思考:目标与执行,哪一个更重要?
第2章如何制定目标
1.关键目标来自于哪里?
2.确定目标的误区;
3.制定目标的工具:
平衡计分卡
SMART原则
4.确定目标的小窍门及禁忌用语;
5.确定目标的四个方法;
6.关于目标制定的问题:
上下级产生冲突,怎么办?
目标无法量化,怎么办?
7.关于目标分解:
剥洋葱法
WBS法:目标、任务、工作和活动
OKR:目标与关键结果法
第3章如何制定计划
1.分析做计划的目的;
2.计划与执行工具
PDCA循环
3.如何做事前分析
鱼骨图法:
SWOT分析法
4.如何制定一套周详的行动计划?
五步计划法
思维导图
甘特图
第二单元:执行篇
第4章解读执行力
1.案例讨论:谁的执行力最强?
2.何谓执行?把想法变成行动,把行动变成结果;
3.何谓执行力?把想干的事干成功的能力;
4.谁来执行?谁是执行者?做正确的事、正确地做事、把事做正确;
5.为什么道理都懂,但“执行力很差”的现象很普通?
学习因素、能力因素和组织因素
6.何谓执行商?执行商的基础是什么?
在商业发展上,执行商(BQ)比情商和智高更重要;
坚韧的行动力+理性的决策力。
第5章定义关键结果
1.为什么必须定义结果?
“我以为”“十不知”“位差效应”
2.如何定义结果?它有什么基本要求?
以终为始:SMART原则、关键窍门;
不值得定律:“why”比“how”更重要;
目标置换效应:初衷第1,过程第2
3.第一步:聚焦最重要的结果;
什么是最重要的结果?如何确定最重要的结果?
4.第二步:关注引领性指标;
什么是引领性指标?如何确定引领性指标?
5.第三步:达成共识,创造团队目标感。
第6章明确关键责任
1.人们为什么对责任敬而远之?
2.责任心缺失,关键问题在哪?责任是否会跳来跳去?
3.责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;
4.责任稀释定律:责任人越多,责任心越少!
5.责任跳动定律:指挥人越多,责任心越少!
6.管理责任的方法:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
第7章落实关键行动
1.“零定律”——100-1=0;
2.“价值思维”——我贡献了什么;
3.“客户思维”——把同事当客户;
4.“六个责任思维”——确保工作到位;
5.“三个不要”——让你远离问题;
6.“三个万一”——让你减少问题;
7.“三现主义”——教你解决问题;
8.“五字要诀”——教你强化执行;
9.“24字方针”——保证执行效果。
第8章掌握效能与效率:分清轻重缓急
1.测试:你是这样做事的吗?
2.效能>效率>勤奋;
3.要事第一:评估你的时间ROI;
四象限法
六点优先工作制
4.高效之道:二维时间管理法
蕃茄工作法
心流工作法
5.节省时间的7个策略。
第三单元:沟通篇
第9章有效沟通:说对话,办对事
1.沟而不通,问题在谁呢?
2.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
3.人际沟通的3个步骤:
4.共情沟通的4个基本原则:
先处理心情,后处理事情
先换位思考,后表达意见
先认真倾听,再解决冲突
说对方想听,听对方想说
5.案例讨论及情景模拟
6.如何聆听使人际沟通精准高效?
工具:3R聆听模式
7.如何提问从而赋能他人?
工具:OF式问话方式
8.如何反馈别人愿意接受?
原则:赫洛克效应、保龄球效应;
工具:SBI反馈法、BEST反馈法;
9.如何批评,让对方心服口服?
工具:BID反馈法
10.如何表扬,让对方心花怒放?
工具:BIA反馈法
第10章向上沟通:如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;
2.为什么我的建议没有被采纳?
3.向上沟通常犯的三个错误;
4.接受上级的工作安排时,如何沟通?
5.如何有效表达,快速获得上级的认可?
工具:电梯测验法
6.如何请示工作,能够争取更多的支持?
工具:5A请示法
7.如何汇报工作,能让上级安心和省心?
工具:4P汇报法
8.如何弱势管理,从而实现上下级共赢?
工具:向上管理法
9.向上沟通的案例与情景演练。
第11章横向沟通:如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难?
2.横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
3.为什么你无法说服同事协同?
4.高效说服同事协同的六个小步骤;
5.不是主管,如何带人成事?
工具:5P法、T=P/O公式
6.如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;
7.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
8.如何进行跨部门协调资源?
9.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?
10.横向沟通的案例与情景演练。
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第一章认知管理,做正确的事
1.何谓管理?谁是管理者?
2.管理者常自问:我贡献了什么?
3.根据能力坐标,你属于哪一类?
4.业务骨干与管理者的区别是什么?
案例讨论与分析
5.解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;
6.讨论:管理者的基本职责有哪些?
7.从业务骨干到管理能手的七大变化;
8.管理者的核心不是“管”,而是“赋能”;
第二章摆正位置,提高管理意识
1.管理者的烦恼:
2.管理者的基本定位
协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。
信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。
决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配者。
教练者(由内到外):辅导者、启发者——让团队思考。
3.管理者的三个维度
作为下属的角色——上级的替身;
作为上司的角色——团队的带头人;
作为同事的角色——项目的协同者。
4.常见的角色错位问题
民意代表;
自然人;
一方诸侯;
传声筒;
业务员。
案例讨论与分析
5.避免两种病症:新经理并发症、老经理的综合症
6.思考:对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?
第三章摆正心态,提高管理格局
案例讨论与分析
1.正确理解执行力
2.思考:为什么道理都懂,就是做不到?
3.管理者的三大内伤
心态浮躁、借口太多;
危机感淡泊、学习力不够;
缺乏总经理意识。
4.精进:学习的五个境界
5.当责:管理者的基本要求
不做“三拍干部”:拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人;
当责的五个基本行为。
6.大局观:有一颗公心和全局思维
7.匠心:发扬工匠精神
五个关键词;
六个基本要义;
六项基本行为。
第四章驱动执行力,提升管理境界
1.关键结果——清晰、量化、可考核
问题解析:为什么员工执行不力?
结果定义;
聚焦最重要的目标;
关注引领性指标。
2.关键责任——千斤重担众人挑,人人头上有指标!
问题解析:为什么员工责任心不强?
责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力
责任稀释定律:人越多,责任越少!
责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;
如何把握问责与容错的尺度?
3.关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上;
4.关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5.关键跟进——人们不做你希望的,只做你跟进的;
查核化——不检查就等于不重视;
例行化——你强调什么,你就检查什么;
督导化——即时解决问题,不要秋后算账;
6.关键即时反馈——反馈即动力;
问题解析:为什么员工动力不足?
反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;
反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;
反馈机制:热炉定律。
实操与演练
7.关键复盘——以精进之心,改善至完美!
第五章正确地做事,提效率创效能
测试:你是这样做事的吗?
类比分析:时间与花钱;
效能:提高你的时间ROI
1.“嗜急成瘾”:
将急事当作是最重要的事,立即做;
将最重要的事当不紧急,呆会做。
案例讨论与分析
2.四象限法;
3.ABC管理法;
4.6点工作制;
5.德鲁克的回馈分析法。
效率:提高你的时间利用率
1.二维时间管理法:专注力X时间=工作量;
2.番茄工作法:集中精力做好一件事;
3.心流工作法:达到忘我状态;
4.节省时间的6个小建议;
5.精力管理的6V法。
第六章树立威信,提升领导力——从管理到领导
1.你是管理者,还是领导者?
2.何谓领导?领导的本质是什么?
3.管理者和领导者的区别是什么?
4.如何提升自身的影响力?
法定权力
威信
激励能力
5.如何建立领导威信?三个维度:
品德修养:言必行,行必果;
专业技能:领导无才,何以驭众;
创造业绩:业绩是魅力的保证。
6.如何正确面对新生代员工:
光做目标承诺OUT了,要做职业承诺——联盟关系:不是“拥有”,而是“使用”
采用羞辱文化OUT了,要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事
仅给Money OUT了,要舍得给决策权——春江水暖鸭先知
教他怎么做OUT了,要讲明白WHY——WHY比HOW更重要
领导神圣权威OUT了,要能够自我嘲讽
工作一板一眼OUT了,要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动
舍不得给名份OUT了,要高大上且时髦
7.如何激发团队工作热情?
问题案例讨论与分析
画饼充饥,职员不爱吃,怎么办?
掏心掏肺,职员不领情,怎么办?
设置奖项,职员不心动,怎么办?
给予奖励,认为应得的,怎么办?
先批评,还是先表扬?
关心所有人,关注的是优秀员工还是落后员工呢?
8.如何有效授权?
如何因人而异地授权:授权两大模型(激励-指导式、权力等级式);
授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;
如何授权:七字法(选、讲、给、看、防、查、评);
为什么一放就乱、一管就?抓大、放小、管细
9.如何有效辅导下属?
辅导团队的4种方式:权威型、专家型、保姆型和教练型;
如何辅导下属:OJT教练四步法;
如何教练团队:深度聆听与高能提问、BEST反馈法。
如何做好离场管理:复制更多的“你”,让你轻轻松松。
10.如何建立团队凝聚力?
凝聚人心的法宝:愿景、价值观和战略目标;
影响团队协同的五个障碍。
11.提升战略思考能力——吃在碗里、看在锅里、想在田里。
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第1章领导思维:成为一名赋能领导者
1.要成为领导者,不只是管理者;
2.领导者的本质——吸引粉丝;
3.领导与管理有哪些本质区别?
4.互联网时代领导者的四个基本行为?
5.领导力的实质就是影响力;
1.扩大影响圈,缩小关注圈;
2.制造注意力,影响其决策。
6.领导者如何提升自身的影响力。
3.专家法则:我行!
4.担当法则:我来!
5.成果法则:我赢!
6.守信法则:我承诺!
7.如何成为教导型的领导者?
7.告诉他该做什么(职责);
8.告诉他做好的标准是什么(标准);
9.训练他如何做好(培训);
10.让他去做(授权);
11.反复修正,直到你可以离场(检讨);
12.去做更应该做的事(开拓);
13.让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
14.视频赏析:刘经理如何辅导激进式下属?
第2章情境领导:领导的4个维度与实践
情境领导的四种方式
1.D1热心的初始者→S1指挥;
2.D2梦醒的工作者→S2教练;
3.D3勉强的执行者→S3支持;
4.D4熟练的贡献者→S4授权。
5.案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”
6.案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?
7.视频赏析:罗荣桓如何辅导问题下属?
教练式:如何有效教导下属?
1.“守破离”:一流人才的培育法则;
2.以赋代教:重点不是教,而是学;
促动,让他产生顿悟;
如何促动:六句口诀。
3.教练的第一技能:深度聆听
第四级聆听;
3R聆听模式。
4.教练的第二技能:高能提问
赋能式问话的技巧;
精准提问的七个“抽屉”;
直逼本质的五个“WHY”。
5.教练的第三技能:群策群力
需要追求意见一致吗?
两个群策群力的方法;
如何让会议碰出火花?
授权式:如何有效授权?
1.剖析七个不授权的原因——为什么领导总是很忙、很累?
2.弄清楚授权的事项——哪些工作要授权、哪些工作不能授权?
3.授权六字诀——抓大、放小、管细?
4.授权七字法——选、讲、给、看、防、查、评。
5.猴子管理法——让下属能干,让领导轻松。
6.视频赏析:《乔家大院》引导与激励新晋下属。
第3章培养机制:如何让人才进化
1.人才复制四步曲;
7.员工导师制;
8.岗位流动制;
9.培训快餐制;
10.干部储备制。
2.鲶鱼效应:迫使人才进化
11.替死鬼制;
12.GE活力曲线;
13.招聘“鲶鱼”;
14.红蓝军制。
第4章激活团队:激励是领导者的核心能力
1.思考:你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好?
2.画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
——画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。
3.设置奖项,员工不心动,怎么办?
——期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;
4.给予奖励,认为应得的,怎么办?
——双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;
5.掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
——需求层次论:对症下药、量体裁衣;
6.公平理论:不是多与少,而是公平性;
7.XY理论:左手激励,右手压力。
8.问题思考与讨论:
关注优秀员工,还是落后员工?
员工发牢骚对不对?
先批评还是先表扬?
9.4种心理效应
10.看电影学激励。
第5章全面激励:如何让团队自动自发
激励少花钱的激励策略
1.鼓掌激励法:到底鼓多少下?
2.演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;
3.赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;
4.反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;
5.感情激励法:经营心灵,套牢热情;
6.荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;
7.参与激励法:让员工有参与感;
8.负面激励法:“以罚代教”。
企业实用的激励机制
1.目标激励法:工作目标指引;
2.培训激励法:给优秀员工培训机会;
3.晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。
4.PK激励法:游戏互动,体验感悟;
5.危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;
6.绩效激励法:360度评估;
7.视频赏析:周莹如何激励团队。
奖金激励机制的实践
1.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
2.销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?
3.公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
4.公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
5.花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
6.奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;
7.二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;
8.共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体。
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引言:
1.为什么你总是感觉无人可用?
2.为什么人才赋能越来越受到关注?
3.企业与人才究竟是一种什么关系?
第1章选人篇——人才选拔与招聘
如何选人?
1.变招为抢:找人是天底下最难的事情;
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式;
3.选聘人才做好哪三“心”?
4.什么样的人,才能算作人才呢?
5.人才标准问题的探索;
6.选人常陷的4大误区。
如何面试?
1.讨论:招聘是谁的工作?
2.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;
3.面试事前、事中和事后分别需要做好哪些事情?
4.如何识别虚假信息?
5.慧眼识鹰的48字真经;
6.选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;
7.面试管理五步曲:
工具:经典五问
工具:STAR面试法
第2章 用人篇——科学用人
如何有效用人——管理者的最大本事:知人善任
1.讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?
2.科学用人的基本原则;
3.用人所长——包容多样性,创造最大合力;
4.“木匠思维”:如何看透员工规格?
5.“严丝合缝”:如何创造最大合力?
6.领导用人5大误区;
7.如何任用准人才?
8.如何授权:
工具:两大授权模型+六字诀。
如何让人才的价值最大化
1.手表定律:一个人员工不能有两个老板;
2.责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;
3.推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;
4.职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?
5.工具:OKR工作法、GE活力曲线
第3章育人篇——部属培育及开发
人才培育的4个核心问题
1.谁是首席培训官?
2.一流人才的培育法则;
3.人才培训的关键密码;
4.如何培养人才?
工具:721模型
工具:情境领导
工具:OJT教练四步法
5.赋能的第一技能:深度聆听;
工具:4层聆听
工具:3R聆听模式
6.赋能的第二技能:高能提问;
工具:OF式问话
7.赋能的第二技能:有效反馈;
工具:BEST反馈法
8.如何教练下属:
六句口诀
GROW教练模型
构建量产体系,打造人才梯队
1.师徒制:如何让新人快速上手?
2.储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
3.璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
4.轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
建立游戏模式,炼就卓越人才
1.以赛代练:如何促使人才加速?
2.替补体系:如何催化人才蜕变?
见习官制
接班人升迁制
3.淘汰机制:如何迫使人才进化?
红蓝军制
活力曲线
第4章 留人篇——留人留心
关于人才流失
1.什么才是对公司的忠诚?
2.什么原因使人才不愿意待下去?
3.员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;
4.关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;
工具:阿里人才盘点制
工具:六YU攻略
留人留心的六个方法
1.通过HR引导——将心比心
2.通过管理造人——吸星大法
3.通过文化凝聚——欲走不能
4.通过待遇挽身——“金手铐”
5.通过感情稳心——以心交心
6.通过事业留人——职业目标
离职面谈——多一个朋友,少一个敌人
1.为什么必须要离职面谈?
2.离职面谈的3个注意事项
3.离职面谈的2个关键方法
4.解析离职面谈不正确的话术
5.工具:离职管理五步曲。
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