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第1章关键人才管理的概述
1.企业的核心竞争力不是人才,而是人才的管理能力;
2.谁是关键人才?关键人才评定标准;
3.和关键人才建立联盟关系;
彼此承诺、共同成就
案例:奈飞公司的人才联盟
4.如何识别关键人才?
人才甑选计划:结果法和行动法
人才盘点计划:态度、能力和绩效
5.关键人才的管理策略;
招才选将:变招为抢/三心计划
调兵遣将:严丝合缝/三重搭配
激活赋能:强化内驱/三套攻略
案例:华为公司人才管理之道
6.如何领导新生代的关键员工?
第2章留人留心:如何关键人才保留
1.什么才是对公司的忠诚?
2.什么原因使人才不愿意待下去?员工离职的10大原因;
案例:某制造业公司人才流失的剖析
3.员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;
4.关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;
7.如何留住关键人才
界定关键人才
了解关键人才需求
建立关键人才档案
结合个人需求+公司需求,制定关键人才激励计划
建立企业关键人才继任计划
设计抵御关键人才流失风险机制
7.关键人才保留的核心因素和5个基本原则;
8.关键人才保留的核心方案和8个有效方法;
案例:某制造业公司人才保留的讨论
9.留不住人,也要留住心:如何做离职面谈;
离职面谈的3个注意事项;
离职面谈的2个关键方法;
工具:离职管理五步曲。
案例:阿里巴巴的员工福利
第3章激活内驱:如何让团队自主驱动
1.和关键人才启导共同愿景
如何向灵魂深处要答案?
如何翻译成团队想听的话?
如何将愿景植入员工的心里?
如何让行动跟上“愿景”的步伐?
2.关键人才激励的常见问题:
画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
设置奖项,员工不心动,怎么办?
给予奖励,认为应得的,怎么办?
掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
重点关注优秀员工还是落后员工?
3.如何让关键员工奔跑起来?
4.关键人才激励的6个策略;
5.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
奖励的提成比率定多少合适呢?
员工拿丰厚的奖励,公司却在快速失血,怎么办?
公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
公司推出战略产品,员工不积极推广,怎么办?
6.如何打造员工喜欢的企业文化?
执行法治化\文化道具化\内容可视化\仪式固定化
内容形象化\案例传播化\思想培训化
案例:阿里如何建设员工喜欢的企业文化
第4章充分赋能:如何让团队自主决策和自动进化
1.领导的核心不是管理,而是赋能;
2.如何充分赋能关键人才?3D赋能模型
释放团队潜能
与人才共同成就
让团队自主驱动
3.有效赋权:让关键人才自主决策
什么是赋权?
如何选择合适的赋权人选?
为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?
如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?
掌握两大赋权模型;
为什么一放就乱、一管就死?六字诀。
案例:某企业老板的困惑。
4.关键反馈:行动的动力来自对结果的反馈
反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;
反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;
反馈机制:热炉定律;
反馈工具:激励性计分表与关键目标质询会;
训练:工作反馈的模拟与演练。
5.以赋代教:让关键人才自主思考
以赋代教:重点不是教,而是学;
以赋代教的六句口诀;
赋思的第一技能:深度聆听;
赋思的第二技能:高能提问;
赋思的第三技能:群策群力。
案例:某企业领导怎样让员工觉得自己最睿智?
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第1章高效决策的概述
1.回顾决策及决策的重大影响;
2.决策错误带来的警示;
3.为什么聪明的人常会作错误的决策?
重点偏差:重要决策仓促决定;
决策疲劳:做大量非重要决策;
情绪影响:情绪糟糕时做决策;
过度自信:过于相信自己的专业;
我侧偏见:思维狭隘,个人偏见。
4.西蒙决策模型:情报、设计、选择和评价。
5.掌握灰度决策。
6.有效决策的标准、类型和原则
第2章4种常见的决策陷阱
1.承诺升级:沉没成本等因素的影响;
2.二元思维:非黑即白\非此及彼;
3.决策纠结:寻找最好的麦穗;
4.布利丹效应:犹豫不决、难作决定。
第3章运用决策工具,深度思考与决策
1.举一反三:何谓举一反三?如何举一反三?
2.决策树:预测未来结果收益,寻找最优方案;
何谓决策树?
如何画决策树?
案例练习。
3.KT法:状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析;
4.基于数据的决策;
对显性数据的统计;
对隐性数据的调查;
对全体数据的分析。
5.IBM的最佳决策五步法。
第4章最佳决策的六步法:
1.确认目标:
决策期望:问自己想要得到什么样的结果以及原因;
问题定义:究竟要解决什么样的问题;
OKR目标关键结果:围绕上级的目标,确认自己的要达成的成果。
2.收集信息:
先收集事实还是先聆听见解?
是否需追求意见的一致?(视频赏析)
谁是合适的决策人选?
需要收集哪些信息?从哪些渠道获得?
3.决策分析:
摩斯科定理:抓住核心问题
寻找第二答案
问五个为什么;
SWOT:评估长处和短处\找出机会和威胁;
外部环境决策工具:PEST;
微观环境决策工具:五力模型;
业务投资组合决策工具:波士顿矩阵。
4.决策制定:
平衡计分卡:要下蛋的鹅,还是吃肉的鹅;
持续发展:吃在碗里的,看着锅里,想在田里;
头脑风暴:创意思维与优化决策;
德尔菲法:人脑云计算,准确预测。
5.决策评估:
利弊评估:方案的优缺点对于实现结果有多重要?
风险评估:有利或不利的影响发生的概率有多大?
反面意见的运用:这个方案会给预期结果带来什么坏的影响?
工具:罗伯特议事规则。
6.决策落实:
决策传达:结果定义、公司宣导、部门解读;
责任落实:一对一制、僵化制、承诺制;
跟踪核查:两会制、三对照、五定原则;
结果考评:即时反馈、360度评价、绩效面谈。
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第1章领导思维:成为一名赋能领导者
1.用自己的确定应对未来的不确定。
2.谁是管理者?何谓管理?
3.何谓领导?管理者与领导者的区别。
4.工业时代的管理付出了惨重代价。
5.互联网时代的管理特征。
6.组织结构从“金字塔”走向“扁平化”。
7.管理转变的4个基本面。
第2章有效授权:赋能的第一要务
1.为什么领导总是很忙、很累?
2.一份签字最多几个人较好?
3.你正确理解授权了吗?
4.为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?
5.授权的7个心态和授权者应该做什么;
6.如何把握授权的最佳时机;
7.授权工作中常见的问题;
8.授权的范围及不能授权的事项。
第3章如何授权:授权方法不对,努力白费
1.让听得见炮声的人做决策;
2.做个安静拿着地图的副驾驶;
3.授权模型:
激励-指导式授权模型
权力等级式授权模型;
4.授权七字法:
选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;
讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;
给:能放开的具体权限;
看:看着干 /“远看而不是插手”;
防:防止猴子跳到你的背上;
查:进度、质量、违规;
评:评好坏 /即时反馈;
5.一放就乱、一管就死,怎么办?
六字诀
6.如果想出差休假都很困难,怎么办?
离场测试
第4章激活团队:赋能的第二要务
1.思考:你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好?
2.画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
——画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。
3.设置奖项,员工不心动,怎么办?
——期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;
4.给予奖励,认为应得的,怎么办?
——双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;
5.掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
——需求层次论:对症下药、量体裁衣;
6.公平理论:不是多与少,而是公平性;
7.XY理论:左手激励,右手压力。
8.问题思考与讨论:
关注优秀员工,还是落后员工?
员工发牢骚对不对?
先批评还是先表扬?
9.4种心理效应
10.看电影学激励。
第5章全面激励:如何让团队自动自发
激励少花钱的激励策略
1.鼓掌激励法:到底鼓多少下?
2.演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;
3.赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;
4.反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;
5.感情激励法:经营心灵,套牢热情;
6.荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;
7.参与激励法:让员工有参与感;
8.负面激励法:“以罚代教”。
企业实用的激励机制
1.目标激励法:工作目标指引;
2.培训激励法:给优秀员工培训机会;
3.晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。
4.PK激励法:游戏互动,体验感悟;
5.危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;
6.绩效激励法:360度评估;
7.视频赏析:周莹如何激励团队。
奖金激励机制的实践
1.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
2.销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?
3.公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
4.公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
5.花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
6.奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;
7.二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;
8.共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体。
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第1章高效联动:跨越工作协同的鸿沟
1.为啥跨部门沟通比较困难?
2.跨越五大合作障碍;
本位主义
视角狭隘
走过场
沟通不良
机制缺失
3.避免三个合作陷阱;
“笑面虎”
“告黑状”
“踢皮球”
4.杜绝四类错误行为;
回避/沉默
拖延不作为
制造矛盾
U型或J型
5.功夫在诗外——了解跨部门业务;
6.建立共赢思维——你好我好大家好。
7.共建群体奋斗的合作文化
保持开放和分享的姿态;
实现信息共享和智慧共联。
第2章无缝对接:以内部客户意识协同工作
1.关于内部客户的由来及什么是内部客户服务;
2.内部客户必须澄清的四个基本问题;
谁是我的客户?
我在为谁创造价值?
客户需要从我这个流程获得什么?
如何让他满意?
3.客户分类:职级客户、职能客户和工序客户;
4.服务目标:100%满意,乃至超出客户期望;
5.服务角色:顾问、服务商、督导;
6.服务原则:需求导向、主动服务、接力棒原理;
7.服务基准:让客户订货、从客户处发现商机、上下左右都满意;
8.服务心态:关怀(Care)、合作(Cooperation)、沟通(Communication)。
9.服务要点:对接、跟进、反馈;
事前:问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则;
事中:不懂跟进,工作等于白做——跟进“订单”的五化原则;
事后:反馈,是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。
第3章共情沟通:掌握跨部门沟通的基本方法
1.情感账户:你的情感账户余额充足吗?
2.乔哈里视窗:人际沟通的“秘密之窗”;
3.你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗?
梅拉比安公式
4.如何沟通,只要缺少一个环节,就会沟通失败;
沟通三步曲
5.如何表达,才能使人际沟通畅通有效?
4C沟通法
6.如何聆听,才能使人际沟通精准高效?
3R聆听模式
7.高能提问:开放式和未来式。
8.非暴力沟通:观察、感受、需要、请求。
9.如何反馈,让对方乐意接受?
工具:BEST反馈法
10.如何批评,让下属心服口服?
工具:BID反馈法
11.如何表扬,让下属心花怒放?
工具:BIA反馈法
第4章横向领导:让同事乐意配合你
1.横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
2.为什么你无法说服同事协同?
3.高效说服同事协同的六个小步骤;
主动表达他人的行为出于好意;
主动承认自己的一部分责任;
主动征求他人的意见,并说明提问的目的;
适时表达你的想法,引导他按你的思路思考;
邀请同事一起制定合作计划;
必须做出示范,表明你正在共同努力。
4.不是主管,如何带人成事?(5P法);
P1:准备方案——有备而来,带上方案(Preparation scheme)
P2:拉人入伙——正式邀请成员(Pull people occupation)
P3:项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion)
P4:问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving)
P5:表扬大家——利用一切机会激励项目成员(Praise the people)
5.跨部门的会议为啥会低效?
6.高效会议的细节要求;
7.头脑风暴和德尔菲会议。
第5章关键冲突:如何处理跨部门冲突
1.如何看待冲突?
2.冲突与组织绩效的关系;
3.冲突处理的基本原则:对错还是得失?
4.冲突处理的TK模型:
合作
妥协
回避
迁就
竞争
5.避免杜绝傻瓜式选择:
战胜对方
惩罚对方
为避免冲突,保持一团和气
6.化解冲突的基本步骤;
明确化解冲突的目标和意义
梳理头绪,保持理智
提出一个革命性的问题
准确定义各方的要求
建立合作的氛围
利用头脑风暴寻找解决方案
制定计划让对方承诺并行动
7.化解冲突的小技巧;
8.如何面对转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗?
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第1章人际沟通:如何交流人际圈吃得开?
1.正确认识沟通?
2.沟而不通,问题在谁呢?
3.如何衡量一个人的沟通能力呢?
4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5.人际沟通的3个步骤:
6.你知道“察颜观色”的准确比率吗?
工具:梅拉比安公式
7.人际沟通的“秘密之窗”:
工具:乔哈里视窗
8.人际沟通的关键:好好说话;
9.微信沟通的注意事项。
第2章共情沟通:如何与任何人都能聊得来?
1.什么是共情沟通?
2.共情沟通的关键:亲和力
3.共情沟通的4个基本原则:
先处理心情,后处理事情
先换位思考,后表达意见
先认真倾听,再解决冲突
说对方想听,听对方想说
4.案例讨论及情景模拟
5.掌握非暴力沟通
4个基本要素:观察、感受、需要、请求
4个基本行动:从“你”到“我”的转变
6.你的情感账户余额充足吗?
第3章高能沟通:如何引导他人按你的来?
1.什么是高能沟通?
2.如何聆听使人际沟通精准高效?
工具:3R聆听模式
3.如何提问从而赋能他人?
工具:OF式问话方式
4.如何反馈别人愿意接受?
原则:赫洛克效应、保龄球效应;
工具:SBI反馈法、BEST反馈法;
5.如何批评,让下属心服口服?
工具:BID反馈法
6.如何表扬,让下属心花怒放?
工具:BIA反馈法
第4章向上沟通:如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;
2.摆正位置,说对话;
3.为什么我的建议没有被采纳?
4.向上沟通常犯的三个错误;
5.接受上级的工作安排时,如何沟通?
6.如何有效表达,快速获得上级的认可?
工具:电梯测验法
7.如何请示工作,能够争取更多的支持?
工具:5A请示法
8.如何汇报工作,能让上级安心和省心?
工具:4P汇报法
9.如何弱势管理,从而实现上下级共赢?
工具:向上管理法
10.向上沟通的案例与情景演练。
第5章向下沟通:如何使下属“顺手好用”?
1.管理者与下属的认知差异;
2.把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;
1:1会议沟通
3.如何布置任务?
4.检查员工的工作如何有效沟通?
5.如何回应下属的工作请示?
猴子管理法
如何反馈,让下属乐意接受?
BEST反馈法
6.如何辅导,让下属主动思考?
7.如何说?让员工的问题得到妥善解决?
8.如何做绩效面谈,让下属改善绩效?
9.如何做离职面谈,留不住人就留住心。
10.向下沟通的案例与情景演练。
第6章横向沟通:如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难?
2.横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
3.为什么你无法说服同事协同?
4.高效说服同事协同的六个小步骤;
5.不是主管,如何带人成事?
工具:5P法、T=P/O公式
6.如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;
7.坚决杜绝U形和J形错误行为;
8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
9.如何进行跨部门协调资源?
10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?
11.横向沟通的案例与情景演练。
第7章会议沟通:用时间换结论的商业模式
1.很多团队的会议为啥会低效?
2.高效会议的八大基本要求;
3.高效会议的细节要求;
4.组织横向会议的4个关键点:
注意!掌控开会的节奏
一定发挥参会人的右脑
别忘启动思考帽的效力
以参与感寻求最优解
5.罗伯特议事规则:美国国会的会议模式;
6.群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。
第8章冲突管理:管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突?
2.冲突的种类与分析;
建设性冲突与破坏性冲突;
观念冲突和人际冲突;
3.冲突与组织绩效的关系;
4.避免杜绝傻瓜式选择:
战胜对方;
惩罚对方;
为避免冲突,保持一团和气。
5.冲突处理的基本原则:对错还是得失?
工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;
6.如何处理冲突
1)自我分析:解决冲突前的准备;
明确冲突的目标和意义;
梳理头绪,保持理智;
2)安全应对:在冲突中正确行动;
准确定义各方的要求;
问题描述:提出一个革命性的问题;
制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动;
简化问题:让对方信守承诺;
灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗;
3)展开行动:解决冲突后的行动;
利用头脑风暴寻找解决方案;
制定计划让对方承诺并行动;
化解冲突的小技巧;
4)处理冲突的CPR思维法。
5)案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。
第9章谈判沟通:不懂谈判,你吃亏就不是福
1.谈判无处不在,它是最快的赚钱方法;
2.谁先心慌,谁就会输;|策略:挑剔开局法
3.谁先开价,谁就一定会输吗?|策略:价格锚定法
4.如何巧用“背后人”得更多的利益?|策略:权力有限法
5.如何用拖延战法,争取更多的利益?
策略:谈判期限法
6.穷追A,实求B,出奇制胜;
策略:声东击西法
7.继续和我谈,还是和他谈?
策略:红白脸法
8.他说领导不同意,怎么反制?
策略:收回条件法
9.谈判沟通案例讨论与分析。
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第一章摆正位置,干好副职工作
1.“一把手”的参谋和助手:
不争权
不争功
不专断
不越位
2.分管工作的“主帅”:主角配角是相互转化的;
3.班子成员的合作者:代表集体说话;
4.群众心目中的领导者:带头表率。
5.副职领导容易出现的问题
越位:上行越位,平行越位,下行越位;
不到位:上行不到位,平行不到位,下行不到位;
6.如何摆正位置:
要甘为“绿叶”,无意争春。
要诚于“辅佐”,鞠躬尽瘁。
要乐于“补台”,维护权威。
要从于“全局”,服务整体。
7.谨慎处理3种关系:
继承与发展的关系;
个人与集体的关系;
大事与小事的关系。
8.副职与正职的相处之道:
尽职尽责;
讲求策略;
相处原则;
相处方法;
注意事项。
第二章做强有力的执行者
1.解读目标与执行——企业的导航和竞争力
2.设定目标——正确目标是创造奇迹的动力
工具:SMART原则、平衡计分卡;
目标分解:剥洋葱法、树状图;
任务分配:定义关键结果、聚焦最重要目标和关注引领性指标;
问题:关于目标上下级间出现冲突怎么办?
3.制定计划——有计划不忙,有原则不乱
工具:鱼骨图/思维导图、甘特图;
4.目标实施——有系统,有流程,有方法
工具:5why法、执行24字真经;
工具:破窗效应、热炉定律;
赋责:千斤重担人人挑,人人头上有指标;
追责:问责与容错的尺度;
操作方案:查核化、例行化和督导化;
5.结果考核——量化、可考核和时间性
KPI和OKR;
关于绩效面谈。
第三章做会干实事的高效者
1.剖析效能、效率和勤恳的关系;
2.效能:如何提高你的时间ROI
嗜急成瘾:绝大部分人误将急事当重要的事;
要事第一:什么是最重要的事情;
提升效能的方法;
工具:四象限法
ABC管理法
6点工作制
德鲁克的回馈分析法;
案例讨论:技术经理的一天;
3.效率:提高你的时间利用率
二维时间管理术:专注力X时间=工作量
番茄工作法
心流工作法;
提高工作效率的方法和建议。
第四章做会高效沟通的协调者
1.你知道“察颜观色”的准确比率吗?|工具:梅拉比安公式
2.如何沟通使人际沟通高效无误;|工具:沟通三步曲
3.如何表达使人际沟通畅通有效?|工具:4C沟通法
4.向上沟通:如何与上级沟通顺畅?
如何请示工作?
如何汇报工作?
工具:4P汇报法
5.如何向下反馈,让下属乐意接受?
原则:赫洛克效应、保龄球效应;
工具:SBI反馈法、BEST反馈法;
6.如何批评,让下属心服口服?
工具:BID反馈法
7.如何表扬,让下属心花怒放?
工具:BIA反馈法
8.高效说服同事协同的六个小步骤;
9.不是主管,如何带人成事?
工具5P法、T=P/O公式
10.和员工发生冲突时,怎么办?
工具:DK模型。
第五章做会带人成事的领导者
1.思考与讨论:为什么领导者总是很忙、很累?
2.把权力还给员工:眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控;
3.授权的两大模型:
激励-指导式
权力等级式
4.为什么一放就乱、一管就死?
工具:六字诀、
5.如何有效授权?
工具:七字法;
6.情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;
D1热心的初始者→S1指挥;
D2梦醒的工作者→S2教练;
D3勉强的执行者→S3支持;
D4熟练的贡献者→S4授权。
7.教练的第一技能:深度聆听;
工具:4个层次
工具:3R聆听模式
8.教练的第二技能:高能提问。
工具:OF提问法
工具:六句口诀;
9.GROW教练工具:
目标
现状
选项
行动
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第1章匠意——升级组织文化和个人情怀
1.问题讨论:
8000万人口的德国为什么能诞生2300个世界品牌?
为什么工匠精神两次写入党中央的政府报告?
人们眼中的工匠精神是怎样的?脑海中会想到哪些关键词?
2.何谓工匠精神——工匠精神育成模型;
热爱:爱到胜过所带来的钱;
敬业:一生一技,一技一生;
严谨:不达标准,绝不交货;
极致:把99%变成99.99%;
创新:创造无法匹敌的卓越。
3.匠人的宣言——六个基本要义(案例:拼布大师金媛善)
热爱自己的工作,无高低贵贱之虑;
每临工作现场,心中必存庄敬之意;
长期探寻此业精髓,力达更高境界;
以此业为生,但不为钱而放弃标准;
一旦结识高手,必敬慕之,学习之;
祈望自己所为和作品能比寿命更长。
4.匠人的基本要求——六项行为转变(案例:《庄子》梓庆作鐻)
少一些心浮气躁,多一些纯粹精业;
少一些投机取巧,多一些脚踏实地;
少一些急功近利,多一些专注持久;
少一些粗制滥造,多一些优品精品;
有业精于勤,不追求极致不罢休的气派;
有十年如一日,反复磨练方成器的信仰。
5.扪心自问:“像匠人那样做事”你可以吗?/案例:鲁班和墨子
第2章匠魂——勤于守、勇于破、善于离
1.何谓守破离?关于守破离的来源;
2.守:匠心供奉,丢掉浮躁的自己,成为潜精研修的职人
练好生命中的“木人桩”——案例:叶问与咏春拳
穷尽一生磨练技能——案例:“寿司之神”小野二郎
差之毫厘也要计较——案例:治学严谨的吕叔湘先生
用笨功夫练就真本事——案例:京剧大师梅兰芳
先潜水后浮出水面——案例:《泰坦尼克号》导演卡梅隆
人品比技术更重要——案例:秋山木工学校
3.“破”:如何突破原来的范式,戒掉依赖前人经验的习惯?
案例思考:为什么中华老字号渐渐衰败,传统匠人落寞?
批判性思维:勇于质疑,深度思考;
突破四个范式:定式、雷同、权威和经验;
养成四个习惯:好奇、敢想、质疑和尝试;
创新者的窘境:利润最大化、成功的羁拌和路径的依赖。
4.“离”:从0到1的创造,成就“青胜于蓝”的人生
换道超车
交叉共建法
第一性原理
逆向思维
和田12法
第3章匠心——不忘初心,臻于至善
1.从钱谈起:你拥有正确的金钱观吗?
2.做新时代的“五心”人;
价值心:重视贡献——如何创造客户价值?
结果心:以终为始——人生三个基本问题;
责任心:责任胜于能力——如何做好每一个行为?
快乐心:乐在工作——如何释放工作中的快乐?
恋爱心:爱上工作——如何抱着工作“睡觉”?
3.坚决不做这五类人:
差不多先生——差不多就是差很多;
将就先生——生活不要将就,要讲究;
抄袭先生——抄袭是耻辱,是慢性自杀;
无所谓先生——活干不好,丢不起人;
关系先生——人脉是吸引来的,放弃无用社交。
4.讨论与总结:如何成为一名匠心型人才?
第4章匠思——深度思考,逼近本质
1.何谓匠思?多思善问:避免大脑空转。
2.举一反三法:如何找到事物的骨架和外衣?
3.第二答案法:别被大脑的第一反应迷惑;
4.第三选择法:突破二元思维的困境,走进新天地;
5.二维四象限:太极生两仪,两仪生四象;
6.思维导图:让思维插上会飞翔的翅膀;
7.头脑风暴法:让数量带动质量,用点子激发点子;
8.德尔菲法:如何用人脑云计算做决策?
9.演练:提高匠思的相关方法的训练。
第5章匠术——从“完成目标”到“创造惊喜”
1.思考:如何以匠心做执行——不只是完成任务
2.“三个不要”——远离问题\“三个万一”——减少问题;
3.三现工作法——如何务实且精益地解决问题?
4.五WHY法——追问五个WHY,找到根本原因;
5.七个不放过——做好这七件事,让问题得到彻底解决;
6.五字要诀法——把握这五个关键,构建牛逼的执行力;
7.接力棒机制——无缝对接,让问题扼杀在萌芽中。
8.演练:提高匠术的相关方法的训练。
第6章匠品——精益求精,死磕极致
1.什么叫一生只做好一件事?
2.案例:若林克彦和永不松动的螺丝;
3.企业能量模型:60分的产品,90分的营销,还是90分产品,60分的营销?
4.产品研发的逻辑:不自主研发,企业难生存;
遵循刺猬理念——努力成为行业的一根针;
自主研发——宁可慢三年,也要走自主研发的道路;
专注技术升级——技术是1,营销是后面的0。
5.产品打磨的逻辑:好产品会说话;
用户思维——一切以用户为中心;
简约思维——简约即美,少即是多;
试错思维——让错误来改变错误者;
迭代思维——快速迭代,不断更新。
6.讨论:关于自己公司的产品突破与创新。
第7章匠气——生于制度,孕于文化
1.思考:为什么我国的工匠精神差点失传?而日本的工匠精神传承较好?
2.莫因工匠精神的浪漫,掩盖工匠制度的缺失;
3.工匠文化案例:华为和德胜洋楼;
4.如何打造强大的执行文化:
破窗机制;
墨菲机制;
蘑菇机制;
热炉机制。
5.如何培育卓越的工匠文化?
领导者是第一推动力;
提升工匠的“地位”;
塑造工匠文化的六步曲。
6.小结:工匠精神不是从头脑里灌输进去,而是从心底里长出来的;不是从上往下压出来的,而是从下面往上高涨起来的。
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前言:中高层强则企业强/不懂带人,你就自己干到死!
壹、自我管理
第一章从优秀到卓越:管理者必知的6个系列问题
1.谁是管理者?何谓管理?深度认知管理与管理者。
2.我能贡献什么?强调责任,注重价值,关注外部世界。
3.做了=执行?服从=执行?如何做“结果”?
如何确保人人直奔结果?
4.责任缺失,关键问题在哪?责任会跳来跳去吗?
如何杜绝下属推卸责任?
5.如何确保自己晋升?把同事当作客户。
如何进行跨部门协同?
6.决策是先收集事实还是聆听见解?是否需寻求意见一致?
如何做正确决策?
第二章从管理到领导:做好管理者,成为领导者
1.根据能力坐标,你属于哪一类?
2.解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;
3.讨论:管理者的基本职责有哪些?
4.你会犯角色错位的问题吗?怎样摆正自身的位置与心态?
业务员
自然人
一方诸侯
传话筒
5.角色转变是首要问题,如何履行七项职能转变?
6.你是管理者,还是领导者?区别是什么?
7.何谓领导?领导的本质是什么?
8.如何提升自身的影响力?
9.如何建立威信?威信建立的四个维度。
10.如何建立团队凝聚力?凝聚人心的东西有三个。
愿景
价值观
战略目标
11.领导者的精力应该放在哪里?领导者的七个工作重心。
12.如何运用八字管理智慧?掌握中国式管理智慧。
贰、工作管理
第三章从目标到执行:如何打造团队执行力?
1.先有目标,后有管理。目标是解决去哪里的问题,目标管理则是怎么去的问题。
2.何谓目标?何谓目标管理?
工具:OEC管理法。
3.如何设定明确的目标?
工具:SMART原则;
4.练习制定正确的目标。
5.制定目标的小窍门;目标制定的4个方法;
6.目标分解的方法;
剥洋葱法
WBS法:目标、任务、工作和活动
目标多杈树法
7.目标设定时,上下级出现冲突怎么办?
8.目标是彼岸,计划是桥梁;为什么计划总赶不上变化?
9.如何制定计划?拟定周详的计划分三步走。
鱼骨图法;
甘特图法。
10.保证执行到位的24字方针、“三化”原则、热炉定律。
11.目标执行中的追踪和修正。
第四章从效能到效率:如何有效掌握自己的时间?
1.假如银行向你的个人账户每天汇款86400元,你会如何花这笔钱?
2.解析效能、效率和勤恳的关系,纠正工作中的重心。
3.练习:“你是这样做事的吗?”
4.解析“忙-茫-盲-忘”——绝大部分人做事误区。
5.如何实践“要事第一”原则?方法:四项限法。
6.时间管理工具:
8020法则
6点工作制
德鲁克回馈分析法。
7.如何提升工作效率?
二维时间管理法
番茄工作法
心流工作法
8.如何成为省时的高手?节省时间的7个策略。
9.案例:“XX经理的一天”小组讨论。
叁、人员管理
第五章从传达信息到用户体验:如何做好沟通管理?
1.执行不力往往是沟通惹得祸;对牛弹琴,谁的错?
2.自我检讨:确认沟通水平的四个方面。
3.案例研讨:对话中究竟谁的问题大?
4.问清楚、说明白、写下来;7W2H原则。
5.如何沟通到位?编码、解码、反馈。
6.先处理心情,再处理事情;说对方想听的,听对方想说的。
7.演练:情景模拟与现场练习;同理心的应用。
8.请示的艺术;如何跟上级有效沟通与汇报?
9.沟通的7个细节行为;
10.问题讨论:
1)如何让批评产生实际效果?
2)如何面对说泄气话的下属?
3)如何面对拼命努力却失败的下属?
11.如何与下级进行沟通及工作协调?如何进行跨部门的沟通与协作?
12.冲突对团队是好事还是坏事?如何化冲突为双赢?
13.为什么很多人在抱怨公司的会议?如何进行会议沟通?
14.为什么团队必须由不同个性的人组成?团队中九种不同的角色。
第六章从强调能力到激励士气:如何激发下属的热情?
1.你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好?
2.为什么不能像老板一样勤奋地工作——工作绩效=能力×动机激发
3.如何运用激励原理激在内在潜能?
五维动态需求;
双因素迭代;
三维期望理论;
4.如何运用人们的心理效应实现有效激励?
牢骚效应;
波特效应;
保龄球效应;
阿伦森效应;
5.演练:如何细致入微地夸奖员工?
6.夸奖是一门艺术,如何夸奖人?
7.创造三感:参与感、尊重感、成就感。
8.热炉定律:预警性、即时性、分明性、公平性、必然性。
9.360度考核:自我、上级、下属、同事、客户。
10.有效考核的基本原则:精确、黑白分明、奖惩绝不过夜。
第七章从指挥到授权:如何有效授权?
1.为什么领导总是很忙、很累?剖析七个不授权的原因。
2.你正确理解授权了吗?何谓授权?授权的基本原则。
3.为什么授权了,问题也不少?授权工作中常见的六个问题。
4.弄清楚授权的事项:哪些工作要授权、哪些工作不能授权。
5.如何授权?授权时的四个原则,七个步骤。
激励-指导式授权模型
权力等级授权模型
6.工具:猴子管理法。练习:任经理的一天。
第八章从传授方法到引导启发:如何教导下属?
1.什么是教导型领导者?你培养了多少接班人?
2.如何有效教导下属?教导下属的六个原则。
3.教练技术:听、问;如何通过问句来启发下属?
工具:“6句口诀”
4.提问题比教别人怎么做更有益处:五个好处。
工具:深度聆听:聆听的4个层次
工具:高能提问:OF提问法
工具:即时反馈:BEST反馈法
5.如何复制更多的“你”?“离场”管理七步法。
6.案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”。
7.案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?
第九章从选对人才到培养人才:人才的选拔与任用
1.领导力的核心是选对人才,而不是培训人才。
2.千古用人第一标准是什么?有哪些关键要素?
高端、中端和低端人才标准的区别。
3.如何“慧眼识鹰”?选人48字真经。
4.如何选择合适的人才?人才的4个标准。
工具:STAR面法
5.如何用好人才?用人的4个法则。
人才复盘9宫格
6.遇到不同的问题型员工,怎么办?
7.优秀经理人与普通经理人的人才管理的差异。
8.如何留住关键人才?
9.如何进行离职面谈?
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