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主讲专家:蒋小华先生
课程介绍:
没有一支有力的经理人队伍,很难塑造企业执行力、凝聚力、及文化力,高绩效、高成长及高发展只是空谈,其结果是高层有战略,员工无执行,或者是员工想做却不会做、会做却不想做。少一位优秀的员工,多一位不称职的经理人,员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。打造优秀的经理人队伍是企业的“百年大计”,且刻不容缓。
同时,随着时代变迁,互联网的深入,管理从1.0时代进入2.0时代,每个人都可以发出自己的声音,领导别把自己当作权力中心。从过去那种“上面说了算”向“底层是权力源泉”的方向转变——看看娱乐业,大红大紫的明星绝非上层说了算,绝非权威专家能够圈点,如今皆由“底层”说了算---权力棒从上层交给了下层。
以人为本、自由民主、全员智慧、共同制定与执行、公司是舞台,同仁是演员、核心不是赚钱而在于生活体验、完美的产品不是任务的结果而是价值观使然,为自己工作而非老板…传统的许多管理工具可以让员工更服从、更勤奋,但却不能让员工更创新、更忠诚。允许徒弟颠覆师父,允许底层挑战权威,和员工一起定义公司的核心业务、管理制度、战略目标、企业文化等。
参训对象:
部门经理、企业中高层管理者、新任经理管理者以及对管理比较有兴趣的学员。
课程时间:2天
内容大纲:
本课程结合当前的环境,运用新的理念与方法从职业底线探讨职业经理人思维能力、角色定位、计划能力、执行能力、沟通能力、领导能力;从如何从优秀到卓越、如何从管理到领导、如何从目标到结果;从道、术、器、练4个方面打造优秀的职业经理人。
第一章 从优秀到卓越:思维力修炼
拓宽管理思路
正确认知价值
更新思维理念
1. 重视贡献:我能贡献什么?
2. 注重执行:用结果说话;
3. 拥抱责任:责任胜于能力;’
4. 知行合一:说到做到
5. 绝对到位:到位力度=发展速度
6. 现地现物:有问题现场解决;
7. 团队智慧:退、让、舍、给;
8. 有效决策:逻辑推理非少数服从多数
9. 思维创新:只有站得高,才能看得远。
第二章 从管理到领导:角色力修炼
正确理解管理
如何学会领导
如何站对位置
1. 管理是什么?
2. 管理的三大任务;
3. 分析糟糕管理者的八大罪状;
4. 管理者到底该些干什么?
5. 作为下属、上司、同事的3重角色;
6. 从技术走向管理,从管理走向领导;
7. 管理者与领导者的区别有哪些?
8. 从以事为中心到以人为中心的转变。
第三章 从时间到精力:效率力修炼
如何掌控时间
如何保持精力
如何提高效率
1. 管理者总没有时间而下属没工作?
2. 究竟如何控制和支配自己的时间;
3. 时间管理的3个重要原则;
4. 以结果为导向的5个时间管理策略;
5. 管理精力:让时间管理更高效;
6. 如何保持旺盛的工作精力?
第四章 从有效沟通到团队合力:沟通力修炼
如何让沟通畅通
如何能巧妙鼓舞
如何忠言不逆耳
如何冲突为双赢
一、高效沟通的理解
探讨沟通的重要性;
影响组织沟通5个因素;
沟通与协作的5大思维;
沟通的3种表现形式。
二、高效沟通的策略
解析沟通结果与沟通3步骤;
倾听与反馈的艺术;
高效沟通的策略;
如何与上、下级沟通。
三、如何化冲突为双赢?
如何正确看待冲突;
化解冲突的智慧:竞赛还是共赢?
管理者处理冲突的技巧。
四、如何有效处理工作中的问题
对上级工作有不同的意见该怎么办?
上级对你的报告有反对意见,怎么办?
如何处理下级越级向你汇报?
如何处理部属的过失行为?
如何处理上司调派自己部属的情况
如何面对有能力但不听话的部属?
第五章 从承上启下到保障执行:执行力修炼
如何驱动执行力
如何提升计划力
如何推动检查力
如何修炼激励力
一、目标制定:让目标驱动执行;
1. 目标执行的五大步骤;
2. 三个共同原则;
3. SMART原则;
4. 目标分解的方法。
二、项目计划:让措施强化执行;
1. 计划编制的方法;
2. PDCA循环的应用;
3. 假定目标不易执行怎么办;
三、工作管控:让检查保证执行;
1. 两会制度与5定原则的实施;
2. 有效检查7大注意事项;
3. 复命制与热炉定律应用;
四、结果考核:让考核激发执行
1. 考核的1个基本点;
2. 奖罚的3个核心原则;
第六章 从督导到让员工自动自发:领导力修炼
如何塑凝聚力
如何慧眼识鹰
如何果断授权
如何教导下属
Ø 战略原点:靠什么凝聚人心?
Ø 秘密武器:靠什么获得权力?
Ø 行为准则:靠什么赢得信任?
一、选对人才:不要“铁棒磨成针”
1. 人才的核心标准是什么?
2. 面试选聘的2个关键点;
3. 慧眼识鹰48字真经;
4. 优秀经理人4个用人原则;
二、果断授权:领导解放的秘诀
1. 领导越做越累,下属却越来越闲?
2. 领导抱怨下属无能,下属说领导累死活该?
3. 为什么越授权,自己却越忙乱?
4. 授权越多反反复复的工作越多?
5. 如何有效授权及授权的范围。
三、做教导性管理者:组织长青的按扭
1. 如何做教练式的管理者;
2. 领导“3忌”与“3问”;
3. 离场管理7个步骤;
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培养内部客户服务意识
主讲专家:蒋小华
主讲专家:蒋小华
课程说明:
客户至上,互联网思维重要体现。客户并不仅仅指公司(市场)外的服务对象,也指公司内部每一个服务对象。将上级领导、下级员工和公司同事,每一个与自己工作相连接的人作为客户对待,以服务之心协同工作。
课程收益:
本课程旨在通过建立内部客户意识,成为是企业最受欢迎的人,加强彼此工作配合,从而提高企业的整体绩效。
培训时间:2天
课程大纲:
第1章 服务是一种价值
1.服务经济时代的到来;
2.服务是利润的源泉;
3.服务是客户互联时代的竞争力;
4.欲取之,必先予之;
5.面子给你,里子给我。
第2章 用户体验至上——互联网思维的核心
1.得“用户”者得天下——互联网让“小众”变成“长尾”;
2.兜售参与感——拥抱粉丝经济时代;
3.用户体验至上——最强的ROI和最重要的KPI。
第3章 帮助别人就是强大自己——团队精神的本质
1.三赢思维:你好、我好、大家好;
2.帮助别人晋升就是创造晋升机会;
3.理所当然的事会越来越少,感谢的事会越来越多;
4.优势互补,实现共赢;
5.当你看到别人的缺点时,别忘记另一面是优点。
第4章 为什么要提倡内部客户服务?
1.内耗严重——缺乏服务意识;
2.角色错位——攘外先安内;
3.价值脱节——关注外部世界;
4.协作缺失——学习跨部门的系统思考。
第5章 员工必须思考的4个问题:
1.谁是我的客户?
2.我在为谁创造价值?
3.客户需要从我这个流程获得什么?
4.如何让他满意?
第6章 谁是我们的内部客户?
1.层级客户——VIP客户
职业生涯的顺风车
2.职能客户——种子客户
职业生涯的裁判
3.工序客户——链条客户
职业生涯的推手
4.案例讨论:1、招到人,谁的责任?
2、产品销售政策的落实
第7章 如何让内部客户满意?
1.让“内部客户”订货
不是你想做什么,而是对方需要你做什么。
2.从“内部客户”处发现商机;
不是等待对方提出请求,而是我们主动提供服务。
3.管理上让上司满意,服务上让其它部门满意;
4.对上级和平级:给提前量、给依据、给方案、给选择题。
5.对下级给激励;给成长、给原则、给方法。
6.内部客户服务的三个阶段
a)事前提醒
b)事中跟踪
c)事后回报
7.内部客户服务必须做到“五有”
有礼\有理\有力\有据\有效
8.案例讨论:企业招聘\财务报销
第8章 服务好内部客户的基本心态
1.结果心态——不是做了,而是做好了
2.老板心态——当家者心态
3.阳光心态——凡事往好的方面考虑
4.宽容心态——严于律己、宽已待人
第9章 同僚相处之道
1.面子第一,道理第二;
2.高调做事,低调做人;
3.彼此尊重,从我做起;
4.懂得分享,勇于担当
第10章 建立内部客户制度
1.建立内部客户服务的流程;
a)向上\平级\向下
b)内部客户服务会议
2.360度评价系统;
a)横向\纵向
3.内部客户投诉制;
4.岗位轮换和代理制。
a)功夫在诗外
b)知彼解己
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决策力与执行力
主讲专家:蒋小华
课程说明
诺贝尔奖获得者西蒙教授说:“管理就是决策”.
拿破仑说:“做决定的能力最难获得,因此也最宝贵.”
企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策.在环境复杂多变的环境中,管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策.
执行力与决策力如同手的正反面,相辅相成.没有执行力就没有竞争力,无论是工业时代,还是知识经济时代——无论多么宏伟的蓝图,多么正确的决策,多么严谨的计划,如果没有严格、高效的执行力,一切都是空谈.执行是每个人的事,从上到下都要加强执行力建设.
课程时间:1天
课程大纲:
第一章 正确理解领导者决策问题
1.决策无处不在;
2.管理就是决策;
3.西蒙的决策三步骤;
4.领导者决策特点
a)重大决策;
b)例行问题;
c)合乎情理.
第二章 企业决策分析
1.为什么要对环境进行分析?
外部环境分析法;
3.波特的“五力竞争模型”;
分析法;
5.业务投资组合分析---波士顿矩阵.
?案例:决策分析演练
第三章 决策的五大要素
1.辨明问题的性质;
2.符合边界条件;
3.研究正确的决策是什么;
4.化决策为行动;
5.决策反馈.
第四章 如何做有效的决策
1.不要从收集事实开始;
2.不要追求意见的一致;
3.运用反面意见;
4.是否需要做决策;
5.什么时候需要决策;
6.是否进行决策的两项原则.
?案例:孙权的“赤壁之战”决策启示
?讨论:华为“让听得炮声的人做决策”
第五章 决策的常用思维与方法
1.逻辑思维;
2.逆向思维;
3.创新思维;
4.头脑风暴;
5.德尔菲法.
6.五个为什么;
?案例讨论:马谡如何才能守住入街亭?
?案例讨论:“无芳,你怎么看”
第六章 互联网时代执行思维的转变
1.多强调员工智慧,少强调员工服从;
——不只是用员工的手脚,而是员工的头脑
2.多强调“人”本身,少强调“事”本身;
——工作不仅是一种谋生手段,还是生活的重要部分
3.多强调领导责任,少强调员工责任;
——员工的“借口”是领导研究的主题
4.多强调团队机制,少强调员工心态;
——越是缺乏制度与流程的公司,越强调心态问题
5.多强调个人利益,少强调公司利益.
——满足个人利益的同时,满足公司的利益
6.多强调员工优势,少强调员工劣势;
——在人才问题上,木匠思维比木桶原理更管用
?案例:小米和华为公司核心竞争力研究
?讨论:重点关注优秀员工还是落后员工?
第七章 执行力之独孤9剑
1.专注思维:盯准一只野兔——锁定重点;
2.简约思维:大道至简——简约即美;
3.冠军思维:做自己擅长的——能量聚焦;
4.极致思维:只做第一、不做第二;
5.迭代思维:小处着眼,微创新——快速迭代;
6.裸奔思维:无退路=出路——破釜沉舟;
7.效能思维:做重要不紧急——防患于未燃;
8.效率思维:现在是“现金”——重在当下;
9.精力思维:身体“蓄水池”——养精蓄锐.
?案例讨论:某经理人的一天(如何计划与执行)
?工具:四项限法、德鲁克回馈分析法、六点优先工作制
?链接:执行24字方针
1.执行前:决心第一、成败第二;
2.执行中:速度第一、完美第二;
3.执行后:结果第一、理由第二.
?案例:海尔的“速度致胜”与惠普的“先开枪、再瞄准”
第八章 领导者的七项基本行为
1.全面深入了解企业和员工;
2.实事求是;
3.设定明确的目标并排出优先顺序;
4.持续跟进,直至达成目标;
5.赏罚分明,重奖业绩优秀人员;
6.通过教练辅导提高下属能力;
7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格.
?视频案例或趣味PK活动
?工具:SMART原则、丰田的“五个为什么”和“三现主义”
第九章 决策与执行的三个核心流程
?人员流程:用正确的人
1)人员流程比战略、运营流程更重要;
2)人员流程的四个基石;
3)人员流程的三大理念;
4)提供完善的人才培养机制.
案例:美国盖普洛公司的人才调查报告
案例:太平洋建设集团严介和如何用人
?战略流程:做正确的事
1)将人员与运营相结合;
2)战略评估与争论.
?案例:三国孙权如何决策“赤壁之战”?
?工具:SWOT分析法、PEST分析、五力竞争模型
?运营流程:把事做正确
1)在战略与人员间建立联系;
2)制定一份符合实际的预算;
3)假定战略不易执行怎么办.
?案例:诸葛亮与马谡如何能守住街亭?
?工具:PDCA、甘特图、鱼骨图的应用.
第十章 如何构建执行型文化?
1.第五级经理人推动
2.文化落地三步曲:慎提理念、多建载体、重推案例;
3.执行文化的8个关键词
4.制度执行“三化”:流程化、查核化、奖惩化;
5.执行文化之热炉定律.
?视频案例:从《亮剑》看执行文化的建设;
?行动方案:531学习行动计划.
说明:本课程大纲中仅列举该章节部分的案例或工具,仅供参考!
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管理者角色定位及认知
主讲专家:蒋小华
课程背景:
中层在企业发挥着不可替代的作用,是否优秀,直接决定着企业的竞争力;
拥有一支优秀的中层团队,上可培育优秀的高层管理人才,下可替企业培养更多的后继管理者;中层团队的品质如何,直接决定着企业人才发展管道是否通畅。
中层是企业的“腰”。如果腰挺不起来,头脑再发达,可能就是一个废人。对企业而言,自然也不例外。企业要想赢市场,必须先赢在中层。
研究发现,企业之所以缺乏高绩效,与中层存在的困惑有着直接的关系:
第一,在管理岗位上,中层做什么事情是最有价值的?怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献?管理者普遍缺乏正确的、清晰的价值观。
第二,在相应的管理岗位上,应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色?中层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知;
第三,从技术和业务干部转型到管理型干部,应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务?中层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。
课程时间:1天
主讲专家:蒋小华
课程收益:
1.中层知道自己是谁,应扮演什么角色;
2.中层知道自己应该做什么,不该做什么;
3.中层知道如何更好的做好部门的工作;
4.中层拥有正确的思维方式,帮助企业与员工创造价值。
课程大纲:
一.管理概念的基本认知
1.怎样给管理下定义?
2.管理的三大任务;
3.管理的基本职能;
4.中层管理者基本技能。
二.中层六项工作职责
1.宣贯企业的愿景和使命
2.执行公司的制度和决定
3.设计工作的标准和流程
4.打造自己的部门和团队
5.提供必要的指导和帮助
6.达成既定的结果和目标
三.中层管理者的角色分类
1.协调者(承上启下)
a)挂名首脑
b)领导者
c)联络者
2.信息者(上传下达)
a)监听者
b)传播者
c)发言人
3.决策者
a)企业家
b)混乱驾御者
c)资源分配者
四.中层角色认知的误区
1.民意代表;
2.同情者;
3.只代表个人意见;
4.领主意识(地方保护主义);
5.传话筒;
6.业务员。
五.中层角色的三个维度
1.作为下属的角色
a)体现上级的意志(替身)
b)上司永远是对的;
c)切忌议论上司的是非;
d)不抢上司的风头;
e)独立承担责任;
f)敏感于上司的立场。
2.作为上司的角色:
a)领导;
b)教练;
c)中间人;
d)啦啦队长;
e)绩效伙伴。
3.作为同事的角色;
a)他是客户,我是供应商;
b)同事是我的衣食父母;
c)面子第一,道理第二;
d)高调做事,低调做人;
e)彼此尊重,懂得分享。
六.中层要做正确的事
1.糟糕管理者的八大罪状;
2.中层管理者到底该些干什么?
3.如何从技术走向管理,从管理走向领导?
4.管理者与领导者的区别。
七.中层正确做事的职业思维
1.要结果,不要理理由。
2.要领导,不要一味管理;
3.要聆听,不要一味说教;
4.要鼓舞,不要“逆耳忠言”;
5.要引导,不要直接作答;
6.要选对,不要“铁棒磨成针”
7.要检查,不要总是希望下属。
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互联网时代的变革领导力
变革领导力就是指领导者在组织经历变革时期,推动组织完成既定目标和应对挑战的过程中,激励追随者实现自我转变、引导组织变革以应对各种挑战和把握机遇的能力。
课程收益:
1.如何在互联网时代的变革中展现卓越的领导力。
2.如何通过强势领导力成功推动变革,实现企业转型升级。
3.如何准确了解变革领导力的核心要素和基本心法。
4.互联网时代领导者的战略思维如何转变。
5.互联网时代领导者如何进化管理。
课程大纲:
一、正确认识领导变革
1.互联网给传统企业的4个预警:
1)过去的成功——案例:柯达之死
2)路径的依赖——案例:诺基亚之困境
3)增长的放缓——案例:李宁:一切皆有可能?
4)结构的变化——案例:福特、通用、丰田和大众成功路径
2.企业的核心成长力在于变革
3.企业持续增长取决于强大的变革领导力
4.变革领导的核心阐释
1)有人认为,变革管理就是变革领导;
2)有人认为,变革的领导力与平时的领导力要求是一样的
3)有人认为,只要平时证明是一位优秀的领导者就可以领导变革
5.变革型领导力的构成要素
1)审视度势的先见力
2)快速把握机遇、规避风险的先决力
3)推动内部外部合作者密切合作的整合力
4)领导者和追随者面对风险挑战的心理承受力
5)站在全球角度的融合力和搏击力
6)科学的创新力
7)科学有效的学习力
二、变革为什么会失败
1.没有建立足够的紧迫感
2.没有建立起足够强有力的指导联盟
3.缺少愿景
4.对愿景没有进行良好沟通
5.愿景的障碍没有移除
6.没有系统规划和实现短期胜利
7.胜利宣布得太快
8.没有将变革根植在组织得文化中
三、变革领导的7大心法
1.心法1:相信自己可以做出“好”事情
2.心法2:是变革而不是进步才是企业突破成长的前提
3.心法3:视变革为机会而不是风险
4.心法4:坚持核心团队
5.心法5:从错误中学习
6.心法6:坚持最后一里路的细节
7.心法7:驾驭人类的需求
四、变革领导力的能力框架
1.能力1:变革力量控制力
2.能力2:铁碗变革执行力
3.能力3:愿景达成共识力
4.能力4:核心班底构建力
5.能力5:战略体系建设力
五、领导变革的八个步骤
1.制造一种紧迫感
2.组建强有力的变革团队
3.制定一个适当的愿景
4.广泛沟通新的愿景
5.授权他人来实现愿景
6.计划和实现短期成果
7.巩固改进成果,推动进一步变革
8.将新方法制度化
案例1:福特的成功与失败
案例2:惠普CEO费莉奥纳的成长与解聘
案例3:方太厨具茅忠群总经理的一流职业经理人战略
案例4:杰克?韦尔奇的“文化大革命”
六、互联网时代基本战略思维
1.一切以用户为中心——用户思维;
案例:三只松鼠如何快速成为坚果第一品牌?
2.匠人精神/一根筋思想——极致思维;
案例:苹果为何可以赚取智能手机行业绝大部分的利润
3.做减法——简约思维;
案例:凡客陈年的困境,华为手机的崛起
4.快速迭代——迭代思维;
案例:三星迅速崛起,日企日渐衰落
5.将数据作为核心资产——大数据思维;
案例:大数据的应用领域——教育领域
6.构建多方共赢的平台生态圈——平台思维;
案例:动车理论与海尔的人单合一双赢模式
七、互联网时代的管理进化
1.源自工业时代的管理已然过时,并付出惨重代价;
案例:海尔张瑞敏为何在30年后再次抡起“大锤”?
2.互联网时代与工业时代管理对比分析;
3.互联网时代管理模式4个基本特征。
4.互联网思维下领导者的6个挑战;
5.赢取挑战的4个核心思想;
巅覆权威\人人是专家\最接近答案的在一线\高马斯诺需求层次理论
6.卓越领导者4个基本行为;
7.互联网思维下领导者的5个特质。
赢取粉丝\创造三感\忧患意识\公开透明\谨言慎行
8.互联网时代的执行力建设
智慧执行\领导责任\快乐工作\流程疏理\自我价值\优势效应
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课程说明:
本课程围绕管理者如何扮演好教练的角色,如何培养并协助团队打胜仗的。让管理者正确理解从以事为中心转变以人为中心的角色转变,着重于人员的管理与人员的培养,让管理者不再“救火”,不再替属下养“猴子”,让员工成为以结果导向、愿意承担责任的优秀员工,具备自己解决问题的能力,更好地完成公司的目标。
培训对象:企业中高层管理人员
课程大纲:
一、角色认知:把事做对和做对的事
1.检讨缺失:糟糕干部的八大罪状;
2.管理认知:管理者该些干什么?
3.干部定位:干部的3大任务与3重境界;
4.软件升级:从技术走向管理,从管理走向领导。
5.领导阶梯:管理者与领导者的区别
二、做教练型干部:协助员工达成目标
1.教练是什么?
2.为什么要做教练式干部?
3.如何当好员工的教练?
4.管理者的“三忌”与“三问”;
5.世界优秀管理者的教练案例。
三、启发与引导:别让猴子跳回你的背上;
分析:
?源源不断的猴子:被迫承担下属的工作;
?请示=推脱责任?
思考:
?你是猴子的磁场吗:为什么管理者没时间、而下属没事做?
?猴子是从哪里来:猴子如何无声无息跳回你的背上?
步骤:如何成为训猴师?
1.始终让猴子在下属的肩上
2.让员工照顾好自己的猴子
3.让下属把猴子当自己的养
4.不要让猴子累死或饿死
5.猴子也需要快乐
6.检查与指导能让猴子进化
四、离场管理:复制更多的“你”
分析:
?管理水平检验:主管在场与不在场一样?
思考:
?教会徒弟会饿死师父吗?
?你能轻松离场吗?
1.告诉他该做什么(职责);
2.告诉他做好的标准是什么(标准);
3.训练他如何做好(培训);
4.让他去做(授权);
5.反复修正,直到你可以离场(检讨);
6.去做更应该做的事(开拓);
7.让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
五、教练型干部:如何与下属沟通?
1.对牛弹琴谁的错?
2.沟通3个步骤:编码、解码、反馈;
3.说对方想听的,听对方想说的;
4.有效沟通的5个策略;
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时间:2天
培训专家:蒋小华
培训对象:中高层管理干部
课程大纲:
第一章 企业需要教导型领导者
1.教练是什么?
2.为什么要做教练式干部?
3.如何当好员工的教练?
4.世界优秀管理者的教练案例。
5.领导力是什么;
6.领导者该做些什么?
7.领导他人,管理自己。
第二章 如何有效教导下属?
1.你培养了多少接班人——如何做一名教导型领导者
2.教导下属的六个原则——如何合理有效地教导下属
3.管理者的:“三问”
4.人才复制四步曲——如何建立人才培养机制
5.案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”
6.案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?
第三章 有效培养与猴子管理法
1.始终让猴子在下属的肩上
2.让员工照顾好自己的猴子
3.让下属把猴子当自己的养
4.不要让猴子累死或饿死
5.猴子也需要快乐
6.检查与指导能让猴子进化
第四章 离场管理:如何复制你的团队
分析:管理水平检验:主管在场与不在场一样?
思考:1、教会徒弟会饿死师父吗?2、你能轻松离场吗?
1.告诉他该做什么(职责);
2.告诉他做好的标准是什么(标准);
3.训练他如何做好(培训);
4.让他去做(授权);
5.反复修正,直到你可以离场(检讨);
6.去做更应该做的事(开拓);
7.让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
第五章 员工培养与果断授权
1.剖析七个不授权的原因——为什么领导总是很忙、很累
2.弄清楚授权的事项——哪些工作要授权、哪些工作不能授权
3.授权的基本原则——如何有效进行授权
4.有效授权的7个步骤——如何全面做好授权的工作
第六章 员工为什么需要激励
?员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作?
?员工的工作热情为什么难以持久?
?员工为什么不能像老板一样勤奋地工作?
1、答案是:激励是灵丹妙药!
2、工作绩效=能力×动机激发
3、管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。
第七章 激励的定义及原理
1、激励的定义
2、激励的原理
a)需求层次论
b)双因素理论
c)期望理论
d)公平理论
第八章 激励的实用方法
1、赞赏激励法
a)明确到某个点;
b)要高声“广播”;
c)真诚并恰如其分
2、感情激励法
a)经营心灵,套牢热情
b)礼轻情义重
c)点点滴滴见真情
d)将关爱之情延伸到员工家中
e)比起金钱,员工有时更看重尊严
3、荣誉激励法
a)公开承认其贡献
b)善用头衔和名号---让员工顶着“光环”往前走
c)赋予“被认同感”---让员工感觉自己很重要
d)以员工的名字命名企业成果
4、培训激励法
a)给优秀员工培训机会
b)参观外部优秀企业
c)颁发培训证书
d)把听课者拍摄进去
e)将培训与考核晋升相关联
5、晋升激励法
a)晋升可造之材——用升迁来奖励最优秀的员工
b)相马更赛马,有为就有“位”
6、目标激励法
a)目标指引
b)规划员工职业生涯
7、参与激励法
a)开展合理化建议活动
b)共同制定目标
c)过程参与
d)信息共享
8、危机激励法
a)制造有挑战性的环境
b)制造危机---知足者不能常乐
c)淘汰不思进取者,
d)给员工“良性压力”
9、负面激励法
a)“负激励”帮助落后员工
b)惩戒违规者,表明用人原则
c)“以罚代教”
d)批评员工“讲策略”
e)激将员工,令其鼓起斗志
f)打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合
第九章 激励的理念/原则
1、人人性
2、榜样性
3、自我性
4、目标性
5、及时性
6、持续性
7、公平性
8、结合性
第十章 高效沟通与员工激励
1.沟通是鼓舞他人达成行动
2.100%的责任沟通;
3.耐心倾听下属的意见;
4.说对方想听的,听对方想听的;
5.忠言不逆耳、良药不苦口;
6.先处理心情、再处理事情;
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?主讲老师:蒋小华
?课程说明:
?为什么社会越来越进步,管理却越来越难?
?为什么领导的能力越来越强,团队能力却越来越弱?
?为什么说少了一位优秀的员工,多了一位不称职的干部?
?究其原因,领导力缺失!~这是一个领导的时代,不能只是管理!
领导——是带领团队共同奋斗的艺术;好干部——是团火,能够点燃团队激情。
杰克·韦尔奇说:我讨厌管理,最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功,是因为它们有很多的领导者,而他们之所以有很多的领导者,是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者,这正是商界成功者和失败者之间的区别。
作为企业的中坚力量,中层领导力培训势在必行,没有一支坚强有力的中层领导队伍,未来的管理会越来越难,企业的发展会越来越受阻碍。中层领导力培训是世界500强公司非常推崇的培训课程,未经中层领导力培训或没有领导力的中层干部恐怕会寸步难行。
领导艺术与科学用人旨在提高中层干部不依靠硬权力,而是靠软实力凝聚团队,激发团队干劲,创造高绩效;并建立持续发展、创业创新的管理团队。
?课程大纲:
第一部分:领导艺术的基础
1、五问领导
1)为什么需要领导者?
2)领导力究竟是什么?
3)领导者该做些什么?
4)未来领导者什么样?
5)80-90后难管理吗?
2、解析六大关系
1)领导VS管理
2)速度VS完美
3)结果VS过程
4)怀疑VS相信
5)战略VS执行
6)无为VS有为
3、12字真言与领导智慧
1)望、闻、问、切;
2)舒、理、宽、仁;
3)退、让、舍、给。
第二部分:领导艺术模型
1.靠什么凝聚团队?
1)思考:谁是真正的领导?如何实现“人心齐泰山移”?
2)理念:如果企业不是管理者管理着,而是好的想法,那会怎样?
3)工具:使命、愿景(目标)、价值观;
4)操作:造梦聚人的四步曲;目标管理之应用;
5)视频:观摩、讨论、分析。
2.靠什么组织顺畅?
1)思考:沟通的目的是什么?对牛弹琴谁的错?
2)理念:良荮不要苦口,忠言不要逆耳;
3)操作:编码、解码、反馈;
4)方法:三讲、四检、五做到;
5)注意:会议、汇报、批评;
6)演练:案例讨论,情境演练。
3.靠什么创造执行?
1)思考:为什么领导有心无力、员工有力无心?
2)理念:开锁原理、需求理论、九型人格;
3)操作:激励16字方针与7个激励策略;
4)互动:案例分析,游戏互动,实情挑战。
4.靠什么解放领导?
1)思考:领导为什么总是很忙、很累,下属却很闲?
2)自检:你会授权吗?你为什么不授权?
3)原则:明确授权的范围;
4)操作:有效授权的7个步骤。
5.靠什么基业长青?
1)思考:为什么三国中蜀国最终走向灭亡?
为什么中国人富不过三代?
2)理念:培养教导式的领导者;
3)原则:别让猴子跳回你的背上;
4)操作:三忌、三问、七步。
6.靠什么赢得业绩?
1)思考:为什么策略雷同,绩效大不相同?
2)理念:业绩是管理出来的;
3)工具:4R系统:结果定义、锁定责任、跟踪检查、关键考核;
7.靠什么获得创新?
1)思考:为什么员工没有创新思维?
2)突破:挑战先例、质疑传承;
3)操作:三大步骤与三大注意;
4)案例:谷歌与全食超市。
第三部分:领导方法与科学用人
1.战略思考:不死才是硬道理
1)员工:靠什么凝聚人心?
2)客户:靠什么指导业务?
3)业务:靠什么获得比较竞争优势?
4)核心竞争力:靠什么获得持续竞争优势?
2.团队融炼:让1+1>2
1)思考:什么样的团队是真正的团队?
2)理念:利他就是利已;
3)操作:团队建设六步法;
4)工具:团队5P、九型人格;
5)互动:游戏PK与团队融炼。
3.人才选拔:造物先造人
1)现象:人才浪费>人才缺失;
2)案例:外企“掠夺”人才的7种方式;
3)理念:6条人才法则与3个用人心态;
4)操作:慧眼识鹰-选人48字真经; 制造人才:人才复制四步曲。
4.文化根植:育人先育魂
1)思考:为什么说一流的企业做文化?
2)案例:《猴子与香蕉》的实验;
3)理念:第5级经理人的推动;
4)视频:从海尔砸冰箱看文化的根植;
5)操作:文化落地三步曲。
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