查看详情>> 新世纪销售的特点 供需问题 谈判的追求 买卖双方的正确立场 追求双赢 双赢的定义 怎么创造双赢 谈判的双方能双赢吗？ 注意言辞 不同的说法产生不同结果 神父的案例 表达的练习 重视中国特色 推拖拉 拐弯 正确的说话方式 横向思考—6Hats 白色代表 红色代表 黄色代表 黑色代表 绿色代表 蓝色代表 角色扮演：百货商场 谈判前的准备 收集信息 那些是相关信息？ 从什么途径收集？ 数字会说话 数字会骗人 找出有效的信息 合理推断 明确你的目标 你要得到什么？ 你可以付出什么？ 有哪些不可以退让？ 盘点你的筹码 确认检验标准 货品质量标准 价格标准 付款方式 附加条款 人的准备 角色分工 谈判中的各种角色 学习地下党 场地、物品的选择 在哪里谈？ 现场需要哪些物品？ 座位如何安排 面对面 侧面 同一侧 七个谈判开局策略--每前进一步都依赖于在开始创造的气氛 开高价 如何应对高价策略？ 分割 如何应对分割策略？ 不接受第一次出价 如何应对？ 故作惊讶 如何应对？ 表演练习 测谎术 不情愿 如何应对 表演案例：卖游艇 挑刺练习 集中精神 谈判注意要点 随时提醒自己重点在哪里 对方的所有行为和言辞的真正目的 老虎钳 如何应对 六个谈判中期策略 上级领导 应对方式 避免敌对 贵妇人与狗 先学不生气，后学气死人 学会三阶段说话法 服务贬值 溺水的富翁 矿泉水值多少钱？ 你的好机会 中西方的差异 中国的人情 外国的人情 折中 学会算术 折中是公平的 互相让步 谁来折中？ 烫手山芋 问题是谁的？ 流程规定怎么办？ 降价好吗？ 重要问题 客户都要买便宜商品 那些因素比价格重要？ 礼尚往来 学会跳舞 不要只争执一个条件 五个谈判后期策略—促促使成交 黑脸白脸 对策 表演：夫妻买电器 蚕食鲸吞 赌徒心理学 推雪球 不要求客户一次买齐 第二次努力 让步 四种错误的让步 正确的让步 后悔 双刃剑，小心使用 哪些地方可以使用 禁忌 弄清对方的目标 领导 质量 低价格 我们是同一国的 刺激成交的方法 谈判中可能的圈套 敌人的圈套 摘樱桃策略 升级策略 小道消息 最重要的一招 三十六计，走为上策 最大的压力 谨记你的目标 巴顿将军的话 必输的情况 摆脱困境 对抗 僵持 僵局 谈判之后的工作 落实到文字上 电话沟通怎么办？ 确认双方进一步动作 不要使用模糊字眼 会谈判没有用，会要钱才是高手

查看详情>> 了解自我 几个个人的问题 赖床吗？ 你很忙吗？ 你曾经有过理想吗？ 你还在为理想奋斗吗？ 你留了多少时间给家人 你是否觉得大部分员工都是阿斗？ 看到别的成功人士，是否你会有点酸？有点嫉妒？ 你是不是为小孩不听话觉得郁闷？ 你想要教育员工、教育小孩能更主动，自立？但是他们总不听 你曾坚持减肥或戒烟，但是却失败了？ 这些问题说明什么？ 正确的思维方式 思维决定行为 行为决定习惯 习惯决定命运 我为谁而工作？我为何而工作？ 对工作的认知——工作是愉快的带薪学习 三个木工的故事：树立正确的使命感、工作观、价值观——赢得人生的成果 突破思维瓶颈，找到工作的终极目标――生命意义的实现 从“打工”世界飞跃到“品牌”世界――职业人经营自我方法 案例讨论：职业人的使命、目标、愿景 认识自我、认识心智 认识人类的信念系统、认识心智 觉察惯性思想蓝图对职业人的危害 思想蓝图如何作用我们的行为，ABC法则 90/10法则：一个超乎想象的巧妙法则 什么是情绪反应？如何创造正面的情绪反应？情绪管理的EMBA 限制性信念对工作和人生成果的影响，如何突破限制性信念？案例分析 思维理论 预期理论 自我实现语言 皮格利翁效应 有色眼镜的思维 成功理论的发展 品德为成功之本 个人魅力造就成功 我命由我不由天 成功人士的七种习惯 高效能人士的七个习惯 个人领域的成功：从依赖到独立 习惯一：积极主动——个人愿景的原则 借口与方法 为什么找借口 迟到的理由 联想的特殊会议 子曰：君子有九思 主动和被动的差异与影响 习惯二：以终为始——自我领导的原则 你的理想 理想怎么实现？ 盘点你的资源 个人资源 社会资源 现状和理想的差距 差距就是问题 问题的三种分类 直接控制 间接控制 无法控制 你有多少时间？ 谁能帮你？ 暂时的成果只是你实现理想的垫脚石 习惯三：要事第一——自我管理的原则 时间的特性 浪费时间的定义 莫扎特和金庸 自己做与授权 轻重缓急的分别 事件的四个象限 时间使用错误造成的影响 分别轻重缓急的标准 上海的哥的故事 公众领域的成功：从独立到互赖 人际关系的本质 习惯四：双赢思维——人际领导的原则 谁都不是傻子 什么叫双赢？ 劳资是对立的吗？ 领导和员工是对立的吗？ 领导的两个要素 领导个人特质 部属是否愿意被领导 思考你的部属 习惯五：知彼解己——移情沟通的原则 沟通循环 换位思考 沟通的八个原则 察言观色 非常了得 掌握说话的技巧 习惯六：统合综效——创造性合作的原则 罗马不是一天造成的 超人理论 合作精神与团队精神 多想一下 创造的六个方向 放大 缩小 深入 升级 逆向 替代 自我提升和完善 习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则 每天进步一点点 吾日三省乎吾身 反省什么？ 反省之后 受制于人与操之在我

查看详情>> 一、人类行为层次 二、卡尔·荣格的行为学理论基础 行为风格的粗略认定 行为特征的分类 影响行为特征的因素 四种基本特质的细分 四种基本行为风格的关键描述词 工作风格 主要沟通的注意事项 不同类型的相处与压力来源 识别不同行为风格的人 沟通表现 日常行为 三、沟通的主要问题 什么是沟通？ 对沟通的成本与效果； 沟通中常见的问题与后果； 四、沟通的法则 明确沟通的目的 什么时候进行沟通 沟通的对象 沟通的场地 沟通之后 五、沟通要素 倾听 提问 回应 行动 针对不同沟通问题的沟通策略。 六、性格差异与人际关系 什么是情商，情商与人际关系； 性格分析； 如何与不同性格的人相处； 性格差异与有效的团队沟通。 七、沟通陷阱 八、听的技巧 九、说的技巧 十、观察的技巧 十一、对上级沟通 上级的角色 以什么心态和上级沟通 争取认同 注意事项 十二、平级沟通 平级同事的角色 彼此可能出现的矛盾 处理矛盾的方法 引导矛盾成为助力 团队精神的拓展 注意事项 十三、对下级沟通 员工关系管理 目标管理 绩效辅导 激励 有效沟通的八点启示 十四、跨部门沟通的技巧 分享：跨部门沟通原则 面子第一，道理第二 永远不要嫌麻烦 主动——跨部门沟通的第一要义 营造良好的沟通氛围 互动演练：如何开个好头 换个角度想一想——为他人着想 小事多了就是大事——减少抱怨从我做起 部门间不同意见的正确处理

查看详情>> 一、沟通的含义 1．案例：美国与加拿大 2．沟通的定义 3．沟通的特点 （1）最没有生产力的管理行为 （2）具有反馈性 （3）传送的途径众多 （4）目的广泛 （5）形式多样化 4．沟通传达的内容 5．沟通在组织中的作用 （1）提高效能 （2）了解情况 （3）利于管理 （4）有助于上下级互相了解 二、高效沟通技巧 1．沟通基本模型 （1）沟通各环节可能出现的问题 ① 信息整理 ② 编码 ③ 传递 ④ 解码 ⑤ 感受 ⑥ 外界干扰 （2）活动：大花轿 2．沟通的基本原则 3．孔子对沟通的提醒 4．拉近双方距离 （1）学会赞美 （2）练习：赞美别人 （3）赞美的技巧 5．沟通障碍 （1）语言 （2）组织 （3）心理 （4）其他 6．沟通的四大原则 （1）准确 （2）完整‘ （3）及时 （4）策略 7．案例讨论：为什么人微言轻 8．活动：瞎子摸象 9．单向沟通与双向沟通的差异 10．沟通技巧的自我成长 （1）倾听 ① 聆听本领测试 ② 实用的倾听技巧 ③ 倾听的禁忌 （2）完美声音的八大原则 （3）练习：发声 （4）肢体语言 ① 活动：司机 ② 练习：把话演出来 ③ 八种常用的非语言沟通 ④ 练习：表达情绪 （5）语言表达 ① 说的技巧 1）开放式问题 2）封闭式问题 3）活动：猜猜我是谁 ② 观察的技巧 ③ 沟通的法则 1）明确沟通的目的 2）什么时候进行沟通 3）沟通的对象 4）沟通的场地 5）沟通之后 （6）书面表达 ① 书面沟通的形式 ② 书面沟通的利与弊 ③ 练习：书面沟通 三、沟通风格 1．每个人都有行为风格 2．四种不同的行为风格 （1）支配型 （2）影响型 （3）稳健型 （4）遵循型 3．深入沟通技巧。 （1）如何与支配型的人有效沟通 （2）如何与影响型的人有效沟通 （3）如何与稳健型的人有效沟通 （4）如何与遵循型的人有效沟通 4．面对不同情绪状态的对象 （1）坚持己见 （2）和善 （3）犹豫不决 （4）愤怒 四、职场沟通 五、对上级沟通 1．上级的角色 2．以什么心态和上级沟通 3．争取认同 4．注意事项 六、平级沟通 1．平级同事的角色 2．彼此可能出现的矛盾 3．处理矛盾的方法 4．引导矛盾成为助力 5．团队精神的拓展 6．注意事项 七、跨部门沟通的技巧 1．分享：跨部门沟通原则 2．面子第一，道理第二 3．永远不要嫌麻烦 4．主动——跨部门沟通的第一要义 5．营造良好的沟通氛围 6．互动演练 7．换个角度想一想——为他人着想 8．小事多了就是大事——减少抱怨从我做起 9．部门间不同意见的正确处理 八、对下级沟通 1．员工关系管理 2．目标管理 3．绩效辅导 4．激励 九、教练式管理中的沟通运用 1．如何成为优秀的管理教练 2．案例：史上最牛女秘书 3．以沟通来激励员工 4．实验案例：营销总监与销售经理 5．练习：教练技术问答 十、有效沟通的八点启示 课程时间：两天

查看详情>> 企业 营利事业机构 有效赚钱的企业范例 如何与时俱进 扁鹊的故事 企业也会生病 谁是企业的医生？ 主管角色认知 主管的职责是什么？ 主管在企业中的重要性 主管与业务尖子 企业需要什么样的主管？ 督导（监督、辅导） 合格主管必须具备的能力 人力资源是什么？ 人力资源的五个领域 招人—选贤与能 用人—适人适任 评人—公平全面 育人—因材施教 留人—共同成长 HR的任务 人力资源的流程 招人 如何做到选贤与能 招人之前的准备 榨出简历的水分 用人 如何做到适人适任 四条准则 五个步骤 长处思维—曹操 因事用人、因人设事 实践原则 严重问题：你领导的都是些什么人 80后员工的特点 高技术员工的特点 从事创意工作员工的特点 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？ 非常重要的技巧：沟通 用目标进行管理 三则故事 目标管理的理论依据 目标设定练习 目标的来源 设定目标的SMART要素 激励 主管的任务：调动积极性 不同的人要如何激励 几个激励案例 员工工作压力大会造成的问题 如何解决？ 评人 绩效评估 如何做到公平全面 为什么考核？ 绩效考核的发展 案例：三只小老鼠 什么是绩效评估 绩效管理的发展过程 企业目标的来源 绩效评估的目的 案例：Dell的绩效管理 绩效管理 绩效管理和叫考核的区别 绩效管理体系建设 绩效考核体系的运作流程 绩效管理的四个步骤 如何进行辅导 案例：药厂的管理 案例：麦当劳的困境 案例：一家企业实行绩效管理之后 达不到目标的原因 四方面的参考指标 绩效考核偏差的七种原因 如何改进？ 育人 如何做到因材施教 建立培训体系 谁有培训的需求 实施培训流程 培训开发的过程 人力资源上的新问题 留人 影响流动意愿因素 墨柏利-员工离职决定历程模式 影响员工离职的主要因素 求职的五项依据 留人的主要责任人 员工关系管理 每个责任人负责 员工的关系线 HR职能的员工关系管理 员工关系管理的几个要点 加强员工关系管理的重要意义 员工的沟通网 员工纪律管理 纪律处分的两个前提 建立纪律处分的具体流程 纪律处分的方式 纪律处分的实施难题 员工的冲突管理 员工冲突的定义 有效冲突 有害冲突 冲突处理的正确原则 冲突的解决技术 职权控制法 存货缓冲法 公开矛盾 利用第三方 冲突调停者的十种失败 课程时间：两天（6小时/天） 课程进行方式： 专业讲述、双师培训、分组竞争、分组讨论、课堂活动、角色扮演、案例分析 课程需求： 桌椅以鱼骨图方式排列，中间留下足够两组人员活动的空间（相距2米以上）

查看详情>> 破冰：直线经理为什么要关注人力资源管理？ 1、用一个字形容“忙、累、惑” 2、遇到问题与困惑了 3、几种常见的现象 没发奖金时很好，发了奖金，结果大家工作都不卖力了 提升一位优秀员工为主管，一段时间之后，这个人要离职 主管每天非常忙，员工却很闲 组织培训很费劲，领导不很支持 不知道上什么课比较好 组织员工参加培训，大家不太愿意配合，总说工作忙，要不然上课就迟到 4、问题的根本原因在哪里？ 第一讲 人力资源的理论源流 一、什么是人力资源管理 1、人 2、人力 3、人力资源 二、人力资源各模块都包括哪些？ 招人 用人 评人 育人 留人 三、人力资源管理与非人力的人力资源管理有什么区别？ 四、直线经理与HR经理的分工与协作 互动：你认为人力资源部经理与直线经理之间应当如何配合才是合理的？ 五、直线经理在人力资源管理中承担的角色 思考：为什么说人力资源管理的能力是衡量直线经理的一个重要能力 六、直线经理在人力资源管理中担当的职责？ 思考：为什么直线经理首先必须是HR经理？ 第二讲 如何选才——直线经理的识人技术 案例：为什么某企业招进30人，半年后只剩下1人？ 一、直线经理到底要招什么样的下属 现场演练：给优秀的下属画个像 分享：如何理解“选择比努力更重要” 二、直线经理如何向人力资源部描述招聘人员的标准 三、如何依据公司招聘流程制订适合本部门的招聘流程 四、找到优秀的下属就用这几招 1、内部招聘 互动：今天，我们部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？ 研讨：企业内部招聘的优缺点，你觉得应当如何处理？ 2、行为面试法 3、结构化面试法 4、情景模拟法 5、K、S、A、P、M、V 6、建立胜任力模型 展示：测评技术的运用 现场演练：如何提炼面试中的三个问题 五、如何应对面试中的实战问题 1、两个人都很好，选哪一个 2、看好的人薪酬要求太高，怎么办？ 3、人力资源部找的人都不合适，怎么办？--- 六、让直线经理快速成为面试专家 现场演练：典型岗位现场招聘 第三讲 如何育才——提升直线经理当老师的能力 思考：下属都面临哪些问题，你了解吗? 一、直线经理要提升培养下属的意识 思考：直线经理是自己干还是带领部属一起干？ 分享：胡经理为什么越做越轻松？ 问题：为什么员工不愿意教别人？ 二、学习路径图带给我们的思考 1、员工为什么要来工作？ 2、我们能满足员工的需求吗？ 3、员工的职业发展应该怎么做？ 三、如何依据公司培养体系，建立部门人才培养体系 1、设计合理的人才培养流程 2、选择有效的人才培养方式：OJT、OFF-JT、SD 3、问题 业务员离职，带走了一批重要客户 技术人员离职，他负责的工作没有人能做 怎么才能改变这样的现象？ 4、制定部门人才培养计划 5、建立部门人才培养方法库 6、建立部门人才培养试题库 7、建立部门人才培养素材库 8、建立部门人才培养问题库 9、如何将培训效果转化为工作行为 四、指导、辅导与教导 1、如何带新兵 2、如何培养80后的下属 后80，,9后的特点 造成这种特点的原因 他们需要的是什么？ 3、如何提升问题员工的能力 4、下属怎么教也学不会怎么办？ 5、下属能力很强，如何培养？ 6、下属是老员工，如何培养？ 思考：面对不同类型的下属如何培养 五、提升自己做老师的能力 六、快速形成一套自己独有的人才培养机制 分享：一支“招之即来，来之能战”的队伍是培养出来的 分享：下属的能力差，不是你的错，但不能提升他的能力是你的错 第四讲 用人有方，不断提升直线经理的领导力 一、深深地懂得企业的用人观 二、现状盘点：全面了解你的下属 三、合理分工：适合的人做适合的事 四、用人所长：发现下属的优势 五、用人有方：用好难管的人 六、用人有道：建立良好的管理机制 1、人才晋升机制 2、人才储备计划 3、人才接替计划 4、人员淘汰机制 5、绩效管理机制（本部分可依据实际安排0.5、1、2天课程） 直线经理要成为本部门的绩效管理第一人 以量化为基础的KPI考核 以胜任力为基础的素质考核 如何与下属进行绩效面谈 现场演练：定期绩效面谈 不可或缺的绩效改进 直线经理如何运用绩效考核结果 分享：绩效管理让直线经理越来越轻松 6、人才激励机制（本部分可依据实际安排0.5、1天课程） 建立本部门员工良好的心理环境 思考:下属最需要的是什么 分享：直线经理要学会卖梦想 最有效激励下属的18个技巧 激励、激励、激励 分享：成功的上司是如何有效激励下属的？ 第五讲 “留才”——直线经理的留人之道 思考：升官、发财就能留住人才吗？ 一、知道下属需要什么 二、建立良好的工作环境 三、让下属看到希望——建立企业愿景 四、不断调整下属的工作目标 五、打破职业成长的天花板（内涯规划） 六、留人要有自己的一招 分享：要留拿什么留 1、感情留人 2、事业留人 3、待遇留人 4、机制留人 现场演练：如何留住骨干员工

查看详情>> 孔子对领导力的阐述 什么是领导？ 中国历史上的领导力 领导力研究发展过程 公认具有优秀领导力的几位历史人物 领导力的产生过程 领导性格理论 领导必备的10项品德 使命感 责任感（解决中层领导缺乏工作的责任心和应有的工作热情的问题） 守信 积极性（解决正确看待自己努力结果的问题） 进取心 公平（解决正确看待绩效考核的问题） 热情 勇气 忠诚老实(解决中层领导缺乏对企业忠诚度的问题) 忍耐性（解决中层领导压力承受能力问题） 管仲的领导品格表现 唐太宗的行为变化 领导必具的10项能力 判断能力 创造能力 思维能力 规划能力 案例：诸葛亮隆中对 洞察能力 沟通能力 对人理解能力 中国最重要的心理学家 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力 领导权变理论 领导过程中的两个因素 情境领导—权术 刘邦拜韩信 情境领导的决策形态 部属成熟度的四个阶段 多讨论，避免一言堂 数个权变的故事 谏太宗十思疏 领导者的误区 五个著名的案例 韩非：领导者10过 损害领导力的致命缺点 形成领导力的方法 孟德斯鸠的错误 尽快创造出你的诺曼底 给大家一个梦想 当你的人找你谈厕所改建时 谨记你的目标 果决，不要瞻前顾后 为你的人背书 该用耳朵的时候不要用嘴巴 如果你的人不行 领导者致命的缺点 维他命E 领导力的分级 各级领导的有效范围 领导力发展的三种疾病 出师表：培养阿斗领导力的建议 领导力发展中的三个疾病

查看详情>> 管理者心态与角色转变 技术干将到统帅的角色转变 技术人员和管理人员的职责差异 技术人员与管理人员的要求差异 成功者与失败者的心智模式 90/10法则 秀才的故事 操之在我 & 受制于人 公司制度的目的 新晋管理者容易发生的角色转换偏差 新官上任三把火 以员工的角色担任主管 过严、过宽 想当好人 否定前任 积极冒进 身先士卒好，还是纵览全局好？ 案例：犯错的员工 胜任主管的技能 什么是管理 管什么，理什么 中国式管理 中国管理者必须学会的几个技巧 主管的职责 领导力 领导的定义 优秀的主管的软性能力要求 下属需要怎样的领导 产生领导力的15个建议 解决问题 扁鹊的故事 企业也会生病 各种常见的症状 指标与治本 解决问题的步骤 理清问题与范围 描述症状 查找原因 找寻要因或关键 改变的方法 需要的资源与支持 改善计划与监控 防止再次发生 案例：报告为什么出不来？ 超人与接班人 四种员工 授权 不肯授权的心态分析 授权者的心态调整 授权的五个指导原则 授权的11项要诀 一颗红心两手准备 执行力 什么是执行？ 执行力的产生原因 员工的成熟度 浪费时间 员工的主动性 企业不重视执行的原因 主管执行力的体现 自我管理 什么是浪费时间 目标设定的重要性 SMART原则 设置目标练习 ABC法则 时间使用偏差造成的结果 要求下属管理时间的方法 案例：分配任务的难题 沟通 什么叫沟通 沟通的流程 沟通的目的 沟通七个步骤 活动：瞎子摸象 注意聆听 聆听的障碍 四种不同的回应方式 说话的原则 沟通中的九种致命错误 非语言性的沟通预限制性沟通 活动：猜猜我是谁 案例：左右为难的主管 激励 什么是激励 激励的原则 马斯洛定义的五个需求层次 员工的需求调查 案例：选择工作的考虑因素 历史上的激励案例 激励的理论 说与做 有效激励的五种特征 案例：提职指标究竟给谁？ 课程进行方式 专业讲述，角色扮演，课堂活动，案例讨论