查看详情>> 战略性人力资源管理 历史上著名的战略案例与人力资源战略案例 吏部尚书 企业 企业的过去与未来 与时俱进与超前创新 保证企业盈利的方法 企业的战略 战略的来源 制定战略的考虑因素 实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 人力资源部门的主要任务 战略性人力资源 战略人力资源管理的整体框架 人力资源战略如何服务于公司发展战略 人力资源管理如何影响企业的绩效； 行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响 可操作的人力资源战略框架模型 战略人力资源管理的系统思维及战略工具 人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； 常用的定量分析方法； 企业战略和人力资源战略的关系 战略性人力资源的四大核心职能 影响人力资源战略的因素 常见的竞争战略及配套的人力资源战略 增长 收缩 组合 业务组合矩阵 问题儿童 明日之星 金牛 瘦狗 目前的环境 房地产业 政策影响与限制 土地资源的限制与变化 银行资金紧缩 民间借贷的风险 房地产业应该采取的战略 制造业 制造业大环境 生产技术与销售通路 真正制约制造业的问题 创新的销售通路思考 制造业应该采取的战略 人力资源的系统思维 人力资源战略规划的框架 企业不同角色眼中的HR CEO对人力资源经理的期望与要求 直线经理眼中的人力资源 员工严重的人力资源 HR的角色 人力资源指数分析 人力资源 资源的重要定义 资源论 资源论对世界的影响 资源论下的中国 资源论对企业的影响 正确的认识人力资源 员工的分类 才 德 给员工打标签 硬条件 学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 领导力 沟通能力 解决问题能力 组织协调能力 团队协作能力 激励能力 情绪控制能力 学习能力 时间管理能力 危机处理能力 精神 团队精神 积极性、主动性 忠诚度 打标签的方法 无领导小组讨论 场景模拟 公文筐 团队活动 胜任力模型 案例：五类常见的人力资源问题 这些问题的起因 师长与少将理论 职业生涯树 补足职业生涯的缺失 让每个人知道追求的目标 胜任力模型是什么？ 素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 人力资源规划实务 人力资源的五个领域 招人 用人 评人 育人 留人 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 人力资源计划 人力资源计划的五个阶段 公司战略澄清 内部人力资源现状分析 各部门岗位定编状况和需求分析 制定公司1-3年人力资源规划 制定人力资源规划执行的战术措施 岗位定编 需求分析 参考的变数 常用的方法 支持性部门定编的原则 人力资源计划的影响因素 行业定位 经营策略 经营规模 产值目标 人力资源计划涵盖内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源现状分析 现有人员数量与质量 硬指标 学历 专业 年龄 职级 软指标 能力 特长 配置 成绩 综合素质 稳定程度 深入思考 政策、配置、体系、架构的合理性 历史遗留问题 现实问题 全面和局部 解决建议 拟定人力资源预算 上一周期成本 行业未来几年变化预期 人力市场变动 法规变动 目标限制 特殊项目要求 未来战略需求 招人 知识篇——什么样的人能够为企业创造高绩效？ 个人行为的分析 不同行为的动机、需求与行为方式 人生态度的倾向 风格的思维“重点” 方法篇——如何快速了解一个人的胜任力 中高层管理人才特质 市场与销售人才特质 专业与技术人才特质 结构化面试理论与实践技巧 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 为什么要进行“结构化面试” 结构化面试的涵义 结构化面试的特点 如何操作结构化面试：“八步法” 非结构化面试 非结构化面试的特点 什么情况下会使用非结构化面试 招聘实务——面试的技巧与应用 笔试 测评工具 面试 STAR事件描述法 一般情况下什么样的人不录用？ 集体面试方法 模拟大专辩论会 无领导小组讨论 用人 如何做到适人适任 四条准则 五个步骤 长处思维—曹操 因事用人、因人设事 实践原则 严重问题：你领导的都是些什么人 高技术员工的特点 从事创意工作员工的特点 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？ 用人必先识人--后80，90后员工的特点 表现 他们的就业选择 他们的创意 造成这些表现的原因 这些员工的想法 领导新新人类的建议 非常重要的技巧：沟通 用目标进行管理 三则故事 目标管理的理论依据 目标设定练习 目标的来源 设定目标的SMART要素 激励 主管的任务：调动积极性 不同的人要如何激励 几个激励案例 员工工作压力大会造成的问题 如何解决？ 人员培训 培训的六个要素 培训目的 培训什么？ 培训谁？ 谁来培训？ 怎么培训 结果如何 定义培训目的 解决问题 提升能力 培训需求的来源 员工需要 未来岗位需要 未来方向需要 培训常见的问题 领导不支持 员工不重视 需求不好定 费力不讨好 问卷不客观 正确的培训体系 岗位体系的清晰化 公布岗位要求 给员工打标签 战略人力需求计算 进行培训 训后考核 培训途径 OJT Off-JT 教练式培训 公开课 内训 各种培训途径的比较 人力资源年度工作计划 薪酬奖励计划 薪酬制度的特殊性 敏感性 特权性 唯一性 薪酬管理要达到 给优秀者以奖励 吸引关键人才 基本的安全保障 价值肯定 结成利益共同体 绩效管理 绩效管理与绩效考核 战略与绩效管理的关系 导入绩效管理的方法 确认企业战略 选择合适的绩效管理方法 平衡计分卡 KPI 目标管理 对管理层普及绩效管理知识 高层管理者 中低层管理者 理念与方法介绍 工具与表格 实务操作演练 对基层员工公布绩效管理制度 公布途径 培训或会议 试行并检讨 执行与调整 留人 人力资源的新问题 影响流动意愿因素 影响员工离职的主要因素 留人的考虑 储备人才 员工关系管理 每个责任人负责范围 员工的关系线 员工关系管理的几个要点 员工的冲突管理 员工冲突的定义 冲突管理模式 冲突及处理的系统分析 引发部门和员工之间冲突的原因 冲突的严重程度 冲突处理策略与适用冲突类型 沟通问题引发的冲突及解决

查看详情>> 一、战略性人力资源管理 历史上著名的战略案例与人力资源战略案例 吏部尚书 企业 企业的过去与未来 与时俱进与超前创新 保证企业盈利的方法 企业的战略 战略的来源 制定战略的考虑因素 实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 人力资源部门的主要任务 二、战略性人力资源 战略人力资源管理的整体框架 人力资源战略如何服务于公司发展战略 人力资源管理如何影响企业的绩效； 行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响 可操作的人力资源战略框架模型 战略人力资源管理的系统思维及战略工具 人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； 常用的定量分析方法； 企业战略和人力资源战略的关系 战略性人力资源的四大核心职能 影响人力资源战略的因素 常见的竞争战略及配套的人力资源战略 增长 收缩 组合 业务组合矩阵 问题儿童 明日之星 金牛 瘦狗 目前的环境 房地产业 政策影响与限制 土地资源的限制与变化 银行资金紧缩 民间借贷的风险 房地产业应该采取的战略 制造业 制造业大环境 生产技术与销售通路 真正制约制造业的问题 创新的销售通路思考 制造业应该采取的战略 人力资源的系统思维 人力资源战略规划的框架 企业不同角色眼中的HR CEO对人力资源经理的期望与要求 直线经理眼中的人力资源 员工严重的人力资源 HR的角色 人力资源指数分析 三、人力资源 资源的重要定义 资源论 资源论对世界的影响 资源论下的中国 资源论对企业的影响 正确的认识人力资源 员工的分类 才 德 给员工打标签 硬条件 学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 领导力 沟通能力 解决问题能力 组织协调能力 团队协作能力 激励能力 情绪控制能力 学习能力 时间管理能力 危机处理能力 精神 团队精神 积极性、主动性 忠诚度 打标签的方法 无领导小组讨论 场景模拟 公文筐 团队活动 四、胜任力模型 案例：五类常见的人力资源问题 这些问题的起因 师长与少将理论 职业生涯树 补足职业生涯的缺失 让每个人知道追求的目标 胜任力模型是什么？ 素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 人力资源规划实务 人力资源的五个领域 招人 用人 评人 育人 留人 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 人力资源计划 人力资源计划的五个阶段 公司战略澄清 内部人力资源现状分析 各部门岗位定编状况和需求分析 制定公司1-3年人力资源规划 制定人力资源规划执行的战术措施 岗位定编 需求分析 参考的变数 常用的方法 支持性部门定编的原则 人力资源计划的影响因素 行业定位 经营策略 经营规模 产值目标 人力资源计划涵盖内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源现状分析 现有人员数量与质量 硬指标 学历 专业 年龄 职级 软指标 能力 特长 配置 成绩 综合素质 稳定程度 深入思考 政策、配置、体系、架构的合理性 历史遗留问题 现实问题 全面和局部 解决建议 拟定人力资源预算 上一周期成本 行业未来几年变化预期 人力市场变动 法规变动 目标限制 特殊项目要求 未来战略需求

查看详情>> 第一模块、战略性人力资源管理 1、企业 2、企业的过去与未来 3、与时俱进与超前创新 4、保证企业盈利的方法 5、创新 在哪些领域进行创新？ 创新很困难吗？ 创新的六个方向 6、企业的战略 1、战略的来源 2、制定战略的考虑因素 3、实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 花旗银行的人力资源定位 人力资源部门的主要任务 7、人力资源 1、资源的重要定义 2、企业的资源 3、人力资源的特点 4、员工的分类 才 德 5、给员工打标签 硬条件 学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 领导力 沟通能力 解决问题能力 组织协调能力 团队协作能力 激励能力 情绪控制能力 学习能力 时间管理能力 危机处理能力 精神 团队精神 积极性、主动性 忠诚度 打标签的方法 无领导小组讨论 场景模拟 公文筐 团队活动 第二模块、胜任力模型 1、常见的人力资源问题介绍 2、这些问题的起因 3、师长与少将理论 4、职业生涯树 5、补足职业生涯的缺失 6、让每个人知道追求的目标 7、胜任力模型是什么？ 8、素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 第三模块、战略性人力资源 1、战略人力资源管理的整体框架 人力资源战略如何服务于公司发展战略 行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响 可操作的人力资源战略框架模型 人才需求战略的最佳实践 人才获取战略的最佳实践 人才开发战略的最佳实践 典型企业案例全程平行分享 2、战略人力资源管理的系统思维及战略工具 人力资源管理如何影响企业的绩效； 人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； 战略管理与战略人力资源管理； 管理职能 --HR对直线经理的挑战； 常见的竞争战略及配套的人力资源战略； CEO对人力资源经理的期望与要求； 常用的定量分析方法； 第四模块、人力资源规划实务 人力资源的五个领域 招人 用人 评人 育人 留人 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 人力资源计划 人力资源计划的五个阶段 公司战略澄清 内部人力资源现状分析 各部门岗位定编状况和需求分析 制定公司1-3年人力资源规划 制定人力资源规划执行的战术措施 人力资源计划的影响因素 行业定位 经营策略 经营规模 产值目标 人力资源计划涵盖内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源现状分析 现有人员数量与质量 硬指标 学历 专业 年龄 职级 软指标 能力 特长 配置 成绩 综合素质 稳定程度 深入思考 政策、配置、体系、架构的合理性 历史遗留问题 现实问题 全面和局部 解决建议 拟定人力资源预算 上一周期成本 行业未来几年变化预期 人力市场变动 法规变动 目标限制 特殊项目要求 未来战略需求 第五模块、人员培训 培训的六个要素 培训目的 培训什么？ 培训谁？ 谁来培训？ 怎么培训 结果如何 定义培训目的 解决问题 提升能力 培训需求的来源 员工需要 未来岗位需要 未来方向需要 培训常见的问题 领导不支持 员工不重视 需求不好定 费力不讨好 问卷不客观 正确的培训体系 岗位体系的清晰化 公布岗位要求 给员工打标签 战略人力需求计算 进行培训 训后考核 培训途径 OJT Off-JT 教练式培训 公开课 内训 各种培训途径的比较 第六模块、人力资源年度工作计划 薪酬奖励计划 薪酬制度的特殊性 敏感性 特权性 唯一性 薪酬管理要达到 给优秀者以奖励 吸引关键人才 基本的安全保障 价值肯定 结成利益共同体 薪酬管理的流程 工作分析 岗位价值评估 岗位分级 岗位标杆设置 计算层级总和 薪资调查 五级工资标准设定 固定工资、绩效工资设定 营销人员薪酬 财务人员薪酬 高管薪酬 薪酬制度 制度维护 绩效管理 绩效管理与绩效考核 战略与绩效管理的关系 导入绩效管理的方法 确认企业战略 选择合适的绩效管理方法 平衡计分卡 KPI 目标管理 对管理层普及绩效管理知识 高层管理者 中低层管理者 理念与方法介绍 工具与表格 实务操作演练 对基层员工公布绩效管理制度 公布途径 培训或会议 试行并检讨 执行与调整

查看详情>> 问题与决策定义 扁鹊的故事 企业也会生病 企业容易生的病 案例讨论：老板的困扰 谁是企业的医生？ 治病和保健 解决问题 问题是什么？ 问题的种类 维持性问题 绩效型问题 全面性的问题解决 作出决策 什么是决策？ 影响决策的因素 个性 支配型 影响型 稳健型 遵循型 习惯 关系 目标 决策与问题解决的识别 决策与问题解决的过程 识别问题与决策 案例问题 决策与问题的解决过程 共同的历程 了解真相 活动：真实的世界 个人的差异 尊重差异 左右脑 思维方式 思维和PSDM 脑力激荡法 练习：脑力激荡 系统性问题解决与决策 问题分析解决与决策的程序 共同案例 领导和员工都不支持培训 提升某位主管之后，表现不佳 阶段一：现况评估与分析 亲和图法 设定优先级 比较矩阵 重点提示、 案例：现况评估 阶段二：问题理清与原因分析 检视问题 叙述问题 适当的问题陈述 问题陈述 了解问题发生的原因 了解问题突破的方法 原因验证 替代对比 量化原因 活动：放鞭炮 找出主要原因 问题与原因分析常见的错误 有效工具 找寻原因的鱼骨图 案例：理清问题，原因分析 阶段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展 常见决策的陷阱 理性有效的决策 理清决策目的及基本目标 创新性的处理方案 故步自封是求死之道 创新才能保证存活 创新的方向 放大 缩小 升级 深入 逆向 替代 活动：服装表演 演练：头脑风暴 六顶思考的帽子 白色 红色 黄色 黑色 绿色 蓝色 案例练习：工厂危机 设定评估标准 评估选择方案 方案评估矩阵 制定决策 有效工具 找寻突破的鱼骨图 案例：制定决策 阶段四：执行计划 制定计划 制定实施计划的步骤和流程 Gatt图 WBS方法 案例：服务的案例 计划应该包括的内容 目标 量化标准 MUST和WANT 障碍限制 资源需求 财 物 人 时间 操作流程与检查点 阶段四：防止问题再发生 预防重于治疗 为什么会出现错误 与人有关的常见失误 出现错误的损失远高于预防的费用 案例：某旅行社的业务流失 控制问题的发生 制度约束 监督检查 提高责任心 降低犯错的机会 宣传到位 有效监督 减少错误造成的损失 案例：掩盖真相的后果 案例：D301火车事件 建立企业的知识库和案例库 将知识库、案例库纳入制度 录入机制 阅读机制 更新机制 激励机制

查看详情>> 建立团队 队名 队长 队歌 口号 课程比赛开始 工作群体和工作团队 活动：王子救公主 你有人生目标吗？ 专业 财务 家庭 现在，距离你的目标还有多远？ 你还有多少时间？ 你制定计划了吗？ 其中有多少困难？ 公司对完成你的目标有哪些帮助？ 公司和个人的关系 讨论：公司和员工有哪些关系？ 一朝天子一朝臣 改朝换代下的人民 你最关心的重点是什么？ 正确的转变自己 活动：生命的小纸条 正确看待企业和自己的关系 这是你的船 永远没有免费的午餐 你的付出不会浪费 努力工作，不只为了公司 正确认识企业和员工关系是¡°负责¡±的前提 得过且过的根源是误读了企业和员工的关系 活动：荒岛求生 对工作负责就是对自己负责 把工作看作使命 薪水不是工作目的的全部 工作不只是谋生的手段 正确看待工作中的压力和挫折 职业化地工作 珍惜工作 负责地工作，让人更受益 活动：赛龙舟 忠诚于自己的企业 忠诚本身就是一种能力 维护企业的利益和形象 认真做好本职工作 你还可以做得更好 一句真话胜过一堆恭维 恪守职业道德和行业规范 忠诚的最大受益人是你自己 危机意识 活动：赛车 树立主人翁精神，与公司同命运 敬业，是责任的延伸和升华 充满激情地工作 踏踏实实地把事情做好 从合格到优秀到卓越 像老板一样思考 做个节约型的公司主人 远离借口，靠近成功 善待细节，完美人生 与公司一起成长 活动：放鞭炮 企业不再提供终身雇佣制，要培养自己终身可被雇佣的能力 职业认知 阳光心态 90/10原则 让自己学会成长 学习的四个境界 正确定义你的角色 活动：垒宝塔 案例分析：如此经营职业生涯 盘点你的资源 社会资源 固定资产 流动资金 人脉资源 个人资源 你应该具备哪些心态与素质？ 活动：创意走路 动机的改变 问题比答案更重要 局限性思维 我常听见的小声音 讨论，这些声音怎么来的？怎么办？ 案例：三个建筑工人的事迹 珍惜现在的工作机会 时刻准备面对机遇 活动：时装表演 案例讨论 为什么别人的工资比我高？ 为什么领导对他比较好？ 为什么好事都是他占走了？ 最佳完成工作的时间是 重新点燃工作激情 心智模式 成功者与失败者的心智比较 信念 你听过这些小声音吗？ 你工作中是否有这些限制性信念？ 活动：跳绳 改变自己的心智模式 受制于人还是操之在我 讨论：改变生命的心智模式 团队总结：各自的收获 课程时间：两天

查看详情>> 一、团队 团队的作用 团队与群体 团队行为曲线 团队建设原则 工作效率 二、高效团队的9个特征 清晰的共同目标 行动计划 恰当的领导 相关的技能 有效的组织结构 培养互相信任的精神 一致的承诺 分享成果 开放的沟通 外部的支持 三、团队建设 高效团队的三个层次 维生素E IBM的香蕉 阿波罗综合症 团队的生命过程 高效团队建设原则 设定目标的原则 有效沟通的八点提示 团队发展的四个阶段 为团队改造企业文化 四、团队领导 木桶理论 创造高效率团队的五个要素 员工的需求 领导力产生理论 领导性格理论 领导权变理论 领导归因理论 有效领导者十个品德 有效领导者十项能力 领导过程的两个因素 第二天 一、执行力 什么是执行？ 执行力的产生原因 员工的成熟度 浪费时间 员工的主动性 企业不重视执行的原因 具有执行力的领导特征 重视主管职责 督导的职能 员工辅导 老母鸡的烦恼 实施授权的九个障碍 授权的原则 有效授权的七个要点 二、执行的重要性 故事分析 三、企业不重视执行的原因 美好的远景 枯燥的过程 惰性 奖惩失当 面子 用人不当 恶性循环 四、具有执行能力的领导人的特色 了解自己的大小环境与所领导的人员 实事求是 目标的分解 跟进 奖惩措施与实际结合 不断的提升员工素质 了解自己 重视稽核机制 五、三个核心流程 1.人员流程 领导层的培养渠道 四个不同层级的管理人员能力的需求 处理表现不佳的人 HR管理与实际效益 建立培训体系 2.战略流程 战略的目标 符合实际的战略 制定战略的考虑因素 对外部环境的评估 对现有市场和客户的理解 保证利润的前提下，最适合企业的发展方式，企业发展的主要障碍 竞争对手与他们可能的反映 企业是否有实施该项战略的能力 企业的短期与长期利益是否平衡 执行计划的阶段性目标 我们面临哪些关键问题 企业日和保证持久的盈利 评估战略 战略评估会议应该有的问题 各部门对自己面临的竞争形势了解程度 组织执行这项计划的能力如何 计划是否具有强烈的针对性 是否选择了正确的方案 人员与运营的联系是否清晰 跟进 3.运营流程（执行过程） 预算制度—合乎实际的预算案 参加人员 讨论的内容 进行的方式 最终结果 如何制订执行计划 先拟出您期望达到的目标 达到这目标有什麽好处 列出可能的障碍点 需要那些知识、协助、训练 列出寻求支持的对象 订定行动步骤 订定达成目标的期限 完成这个计划所需的费用预估 重新审核整个计划的环节 找别人审阅这个计划 修订计划 执行 同步协调 合理的假设 权衡的方法 六顶思考的帽子 目标管理与监督机制 跟进与应变

查看详情>> 员工关系管理的定义 员工关系管理的范围 企业愿景和价值观体系 内部沟通渠道的建设和应用 组织的设计和调整 人力资源政策的制订和实施 员工关系管理的内容 企业与员工 员工与员工 与上司和所有领导的关系 与你同级别的员工关系 与你年长的同事关系 异性同事关系 同性同事关系 与下属的关系 员工眼中企业和人力资源部的关系 人力资源部管理职能的员工关系管理 劳动关系管理 员工人际关系管理 沟通管理 员工情况处理 企业文化建设 服务与支持 员工关系管理培训 员工关系管理的几个要点 起点是让员工认同企业的愿景 完善激励约束机制是员工关系管理的根本 心理契约是员工关系管理的核心部分 职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人 目前企业员工关系管理的普遍问题 缺乏共同的愿景，导致起点不清 对短期利益的过度追逐，混淆员工的是非标准 缺乏完善的激励约束机制，导致根本的缺失 员工关系管理的主体不清晰，首要责任人责任模糊 员工需求的实现程度不高，核心的心理契约失效 加强员工关系管理的重要意义 实现人与事的最佳配合的重要手段 企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段 利于建立畅通的沟通机制 帮助员工实现其自我职业规划 使员工更多体会到被尊重的感觉 2008年1月1日实施新版“劳动合同法”后对员工关系管理造成的影响 必须重视员工参与决策的民主程序 试用期员工关系管理 关于无固定期限劳动合同的规定 竞业限制与保密条款 违约金适用范围的严格限制 主管必备的员工关系管理技能 员工内部沟通 沟通的定义 企业内部的沟通网 沟通的复杂性 沟通的漏斗 高效沟通的“7C”原则 加强公司内部沟通交流的必要做法 员工纪律管理 纪律处分的程序 设置纪律处分的两个前提 设立组织目标 建立规章制度 向员工宣布制度 观察员工的表现 表现与制度的比较 实施恰当的处分 纪律处分的方式 注意热炉原则 渐进的纪律处分 无惩罚的纪律处分 主管必须坚定立场 员工冲突管理 冲突的定义 冲突的类型 有效冲突 有害冲突 引发部门和员工之间冲突的原因 五种冲突模式 暴力竞争型 回避型 协作型 适应型 妥协型 冲突的解决技术 职权控制法 存货缓冲法 公开矛盾 利用第三方 冲突调停者的十种失败 课程时间：两天 授课方式： 专业讲述、案例分析、课堂活动、角色扮演

查看详情>> 一、观念篇——什么样的人是适合你的人才？ 谁是企业核心人才？ 个人天赋特质包含什么？ 招聘面试的误区 选人应该选什么？ 招聘面试应该看什么？ 二、知识篇——什么样的人能够为企业创造高绩效？ 个人行为的分析 不同行为的动机、需求与行为方式 人生态度的倾向 风格的思维“重点” 三、方法篇——如何快速了解一个人的胜任力 岗位胜任力 中高层管理人才特质 市场与销售人才特质 专业与技术人才特质 四、结构化面试理论与实践技巧 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 为什么要进行“结构化面试” 结构化面试的涵义 结构化面试的特点 面试问题多样化 面试要素结构化 评分标准结构化 考官结构化 面试程序及时间安排结构化 如何操作结构化面试：“八步法” 确定面试要素 编写各要素的详细定义说明 确定要素的目标值 设立要素权重 编制具体的评分表格 设计结构化面试题库 对相关主考官培训，知识转移 现场实施结构化面试，及时评分 五、非结构化面试 非结构化面试的特点 什么情况下会使用非结构化面试 六、招聘实务——面试的技巧与应用 笔试 测评工具 面试 STAR事件描述法 一般情况下什么样的人不录用？ 集体面试方法 模拟大专辩论会 无领导小组讨论