查看详情>> 企业战略 企业 本质 符合本质的途径 与时俱进、超前创新 企业也会生病 常见的企业病 保健重于治疗 企业战略框架理念 制定战略的考虑方向 利害关系人的要求 谁是企业的利害关系人 不同立场对企业的要求 市场现实 绝对赚钱的企业范例 我们具备哪项必胜条件 目前行业的市场情况 垄断性市场 竞争性市场 创造垄断型优势 案例：纽曼，华硕 目标市场 我们在行业内的角色 领先者 挑战者 追随者 补缺者 不同角色的战略倾向 核心能力 企业优劣势分析 SWOT 6顶思考的帽子 创造企业优势 回避企业弱势 求助的方法 练习：德星电子公司战略规划 用绩效管理来实现战略 案例：Dell 绩效管理与战略的关系 平衡计分卡理论 全站前瞻与现实的平衡 财务与非财务的平衡 平衡计分卡的四个领域 战略地图分解 战略目标 财务目标 客户目标 流程目标 学习与成长目标 案例：广发证券绩效结构 练习：德星电子公司平衡计分卡设置 行动计划 分解战略目标 多部门合作指标 行动计划设计 计划制定 厘清范围 目标设置 负责人 分项目或分计划 资源需求 问题与解决方向 时间与成本预估 由结果往回推 分配任务 案例：购买复印纸 案例：小吴与小郑 反馈与调整 案例：报告为什么出不来 成果与激励 练习：德星电子公司部门目标分解 指标设置不良可能造成的问题 战略与实际脱节缺失 案例：中国船舶重工集团战略脱节 贸然引进新指标 案例：麦当劳的困境 案例：中铁建的豆腐渣工程 指标设置不当，目标体系无效 案例：长春一汽的目标管理引发部门矛盾 案例：中国银行某省分行 管理能力不一造成的矛盾 案例：中石化炼油厂绩效考核的问题 指标观念错误 案例：鞍钢炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾 案例：中国移动某分公司的集体离职危机 案例：塞克石油化工产品研发部门指标 课程进行方式 团队讨论，案例分析，专业讲述

查看详情>> 企业文化建设的作用 能得到员工的广泛认同的价值观 能在价值观指导下成功的实践与验证 使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素 简约明了，令人心悦诚服 能使企业产生不可复制的竞争力 能使员工对企业产生深厚的感情 文化与企业文化 文化的内容 物质层文化 行为层文化 基本行为规范 企业人际关系 公关策划及其规范 服务行为规范 制度层文化 领导体制 组织结构 管理体系 企业文化的核心问题 如何看待客户 如何看待员工 如何思考和看待竞争 如何考虑对社会和环境的责任 如何考虑合作和竞争 如何认识成本和利润 企业文化建设的思路 组织系统 凝聚士气 结果导向 模拟考核 荣辱与共 接纳变革 建设企业文化的方法建议 晨会、夕会、总结会 思想小结 宣传标语 道场建设 典型、标兵 内部案例 内部展览馆 文体活动 员工互评 学习型组织 内部宣传刊物

查看详情>> 几种企业常见的现象 企业 营利事业机构 有效赚钱的企业范例 如何与时俱进 扁鹊的故事 企业也会生病 谁是企业的医生？ 保健重于治疗 企业战略 战略的来源 战略分解 战略和人力资源的关系 人力资源是什么？ 人力资源的角色 人力资源的五个领域 招人—选贤与能 用人—适人适任 评人—公平全面 育人—因材施教 留人—共同成长 HR的任务 人力资源计划 热人力资源计划的作用 内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源的流程 员工的分类 招人 事前准备 个人行为的分析 孙悟空 猪八戒 沙和尚 唐僧 不同行为的动机、需求与行为方式 四种风格的思维“重点” 不同风格各自适合什么岗位 条件设置 招人途径 简历筛选 面试与测试 面试时能洞察出什么？ STAR事件描述法 结构化面试案例 一般情况下什么样的人不录用？ 公文筐 集体面试方法 模拟大专辩论会 无领导小组讨论 确认人选 入职作业 通知与备取 职前体检 职前培训注意事项 劳动合同的制约 试用期规定 签订合同 正常的要求与规定 培训服务规定 竞业禁止补偿与违约金要求 兼职要求 如何证明不适任 公布规章制度 员工手册 试用期绩效要求 试用期管理 试用期绩效考核 职前培训 新员工训练 专业训练 约定服务年限、竞业禁止 录用手续不良造成的劳动争议 合同问题 试用期约定错误 未留存违章证明 不适任证明 主管玩忽职守造成损失 用人 如何做到适人适任 四条准则 五个步骤 长处思维—曹操 因事用人、因人设事 实践原则 严重问题：你领导的都是些什么人 80后员工的特点 高技术员工的特点 从事创意工作员工的特点 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？ 非常重要的技巧：沟通 用目标进行管理 三则故事 目标管理的理论依据 目标设定练习 目标的来源 设定目标的SMART要素 激励 主管的任务：调动积极性 不同的人要如何激励 几个激励案例 员工工作压力大会造成的问题 如何解决？ 评人 绩效评估 如何做到公平全面 为什么考核？ 绩效考核的发展 案例：三只小老鼠 什么是绩效评估 绩效管理的发展过程 目标设立 企业目标的来源 目标分解 目标设立的SMART标准 绩效评估的目的 绩效与工资挂钩 目标管理卡的设置 权重设定 评分方式 评分可以超过100吗？可以给0分吗？可以出现负数吗？ 绩效管理 绩效管理和考核的区别 绩效管理体系建设 绩效考核体系的运作流程 绩效管理的四个步骤 常用的绩效管理办法 目标管理 KPI 平衡计分卡 如何进行辅导 案例：药厂的管理 案例：麦当劳的困境 案例：一家企业实行绩效管理之后 达不到目标的原因 四方面的参考指标 绩效考核偏差的七种原因 绩效考核常见的问题 如何改进？ 育人 为什么要培训 几个问题 培训的目的 企业最常犯的错误 错误提升造成的后果 企业培训常见的误区 OJT 主管越来越忙，员工越来越闲 为培训而培训 领导不支持培训 参训者不积极 培训需求的胡闹做法 如何做到因材施教 建立培训体系 谁有培训的需求 实施培训流程 培训开发的过程 人力资源上的新问题 五大领域和能力素质模型的关系 留人 影响流动意愿因素 墨柏利-员工离职决定历程模式 影响员工离职的主要因素 求职的五项依据 留人的主要责任人 储备人才 重要性 轮岗制度 代理人制度 员工关系管理 每个责任人负责 员工的关系线 HR职能的员工关系管理 员工关系管理的几个要点 加强员工关系管理的重要意义 员工的沟通网 员工纪律管理 纪律处分的两个前提 建立纪律处分的具体流程 纪律处分的方式 纪律处分的实施难题 员工的冲突管理 员工冲突的定义 有效冲突 有害冲突 冲突处理的正确原则 薪酬管理 行业标准 不同岗位的价值 薪酬组合 基本工资 岗位津贴 绩效工资 加薪还是发奖金？ 劳动合同法的规定 课程时间：三天至五天

查看详情>> 几种企业常见的现象 企业 营利事业机构 有效赚钱的企业范例 如何与时俱进 扁鹊的故事 企业也会生病 谁是企业的医生？ 保健重于治疗 企业战略 战略的来源 战略分解 战略和人力资源的关系 人力资源是什么？ 人力资源的角色 人力资源的五个领域 招人—选贤与能 用人—适人适任 评人—公平全面 育人—因材施教 留人—共同成长 HR的任务 人力资源计划 热人力资源计划的作用 内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源的流程 员工的分类 招人 事前准备 个人行为的分析 孙悟空 猪八戒 沙和尚 唐僧 不同行为的动机、需求与行为方式 四种风格的思维“重点” 不同风格各自适合什么岗位 条件设置 招人途径 简历筛选 面试与测试 面试时能洞察出什么？ STAR事件描述法 结构化面试案例 一般情况下什么样的人不录用？ 公文筐 集体面试方法 模拟大专辩论会 无领导小组讨论 确认人选 入职作业 通知与备取 职前体检 职前培训注意事项 劳动合同的制约 试用期规定 签订合同 正常的要求与规定 培训服务规定 竞业禁止补偿与违约金要求 兼职要求 如何证明不适任 公布规章制度 员工手册 试用期绩效要求 试用期管理 试用期绩效考核 职前培训 新员工训练 专业训练 约定服务年限、竞业禁止 录用手续不良造成的劳动争议 合同问题 试用期约定错误 未留存违章证明 不适任证明 主管玩忽职守造成损失 用人 如何做到适人适任 四条准则 五个步骤 长处思维—曹操 因事用人、因人设事 实践原则 严重问题：你领导的都是些什么人 80后员工的特点 高技术员工的特点 从事创意工作员工的特点 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？ 非常重要的技巧：沟通 用目标进行管理 三则故事 目标管理的理论依据 目标设定练习 目标的来源 设定目标的SMART要素 激励 主管的任务：调动积极性 不同的人要如何激励 几个激励案例 员工工作压力大会造成的问题 如何解决？ 评人 绩效评估 如何做到公平全面 为什么考核？ 绩效考核的发展 案例：三只小老鼠 什么是绩效评估 绩效管理的发展过程 目标设立 企业目标的来源 目标分解 目标设立的SMART标准 绩效评估的目的 绩效与工资挂钩 目标管理卡的设置 权重设定 评分方式 评分可以超过100吗？可以给0分吗？可以出现负数吗？ 绩效管理 绩效管理和考核的区别 绩效管理体系建设 绩效考核体系的运作流程 绩效管理的四个步骤 常用的绩效管理办法 目标管理 KPI 平衡计分卡 如何进行辅导 案例：药厂的管理 案例：麦当劳的困境 案例：一家企业实行绩效管理之后 达不到目标的原因 四方面的参考指标 绩效考核偏差的七种原因 绩效考核常见的问题 如何改进？ 育人 为什么要培训 几个问题 培训的目的 企业最常犯的错误 错误提升造成的后果 企业培训常见的误区 OJT 主管越来越忙，员工越来越闲 为培训而培训 领导不支持培训 参训者不积极 培训需求的胡闹做法 如何做到因材施教 建立培训体系 谁有培训的需求 实施培训流程 培训开发的过程 人力资源上的新问题 五大领域和能力素质模型的关系 留人 影响流动意愿因素 墨柏利-员工离职决定历程模式 影响员工离职的主要因素 求职的五项依据 留人的主要责任人 储备人才 重要性 轮岗制度 代理人制度 员工关系管理 每个责任人负责 员工的关系线 HR职能的员工关系管理 员工关系管理的几个要点 加强员工关系管理的重要意义 员工的沟通网 员工纪律管理 纪律处分的两个前提 建立纪律处分的具体流程 纪律处分的方式 纪律处分的实施难题 员工的冲突管理 员工冲突的定义 有效冲突 有害冲突 冲突处理的正确原则 薪酬管理 行业标准 不同岗位的价值 薪酬组合 基本工资 岗位津贴 绩效工资 加薪还是发奖金？ 劳动合同法的规定 课程时间：三天至五天

查看详情>> 一、几种企业常见的培训问题现象 提升某位业绩表现优秀的员工，结果表现不好 领导不支持培训 员工参加培训积极性不高 培训之前调查费劲 培训后效果不明显 二、企业 营利事业机构 有效赚钱的企业范例 如何与时俱进 三、企业战略 战略的来源 战略分解 战略地图 制定战略的步骤 培训什么？ 四、HR的任务 人力资源的流程 员工的分类 胜任力模型 少将与师长理论 给人打标签 职业生涯通路 化被动为主动 由战略提炼胜任力素质 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 五、建设培训体系 1、为什么要培训 几个问题 培训的目的 购买汽车 现成 改装 2、培训常见的错误后果 OJT 主管越来越忙，员工越来越闲 为培训而培训 领导不支持培训 参训者不积极 培训需求的胡闹做法 3、如何做到因材施教 4、建立培训体系步骤 1、需求的确认 个人需求 业绩差距 下一个岗位需求 组织需求 新业务带来的需求 新制度流程的培训需求 操作方式 年度计划确认 月份计划确认 组织分析 职务分析 员工能力分析 成本制约 矩阵比较法 计算最有价值的课程 2、实施培训计划 明确具体培训目的 确认培训内容 观念与精神 企业文化 管理理念 职业精神 执业行为规范 职业技能 专业知识和技能 管理能力 职业规划 职业技能（如沟通能力、时间管理、压力管理等） 参加培训人员 遴选标准 企业需求 员工需求 表现不佳的员工 储备干部 培训类型 岗前培训 新员工训练 部门用人培训 在岗培训 脱岗培训 业余自学 确认培训方法 讲授法 分组活动法 案例分析法 情景模拟法 游戏活动法 座谈会 研讨会 户外拓展 确认培训预算 讲师费 场地费 交通费 教材资料费 住宿费 餐饮费 其他培训费用 选择培训讲师 公开课 内训 顾问公司 内部讲师 管帮带 六、内部讲师建设 选拔内部讲师 讲师的培训 明确讲师的职责 制作培训教材 授课 修改和完善培训教材 定期或不定期参加讲师的培训 内部讲师激励方式 晋升制度 物质激励 内部讲师考核 七、培训评估及反馈 员工培训满意度调查表 培训签到表 培训后考试 询问员工直接上级 培训后的月度绩效考核 八、培训档案管理

查看详情>> 企业的战略 战略的来源 制定战略的考虑因素 实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 人力资源部门的主要任务 人力资源的系统思维 人力资源战略规划的框架 绩效管理 为什么考核？ 绩效考核的发展 案例：三只小老鼠 什么是绩效评估 绩效管理与绩效考核 绩效管理的四个环节 计划 辅导 评价 回报 案例：Dell的绩效管理 平衡计分卡介绍 平衡计分卡基本理论 平衡计分卡理论发展简介 平衡计分卡框架 平衡计分卡"平衡什么" 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡详解 组织的共同愿景与战略为核心 综合与平衡的思想 转化成各责任部门的具体目标 在财务、客户、流程、学习与创新四个方面设置目标 定期考核与调整 平衡计分卡的具体操作 BSC管理循环过程 目标的设定要求 设定目标的实际练习 如何量化不易量化的指标 案例分析 研发人员的绩效指标 行政后勤人员指标量化练习 各部门指标库介绍 平衡计分卡的优点 平衡计分卡与战略管理的关系 将战略转化为行动 四方面的参考指标 绩效考核偏差的七种原因 企业执行平衡计分卡的障碍 沟通与共识上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考核认识方面的障碍 企业实施平衡计分卡的困难 指标的创建和量化 平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系不明显 实施的成本较高 企业实施平衡计分卡效果不良的原因分析及解决方法 没有正确认识平衡计分卡 错误的制定和执行平衡计分卡 企业的管理基础较差 企业的IT基础较差 没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构 没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程 没有自己的平衡计分卡专家 同时展开几个咨询项目 把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解 授课方式： 专业讲述、团队活动、小组讨论、实际练习、案例分享 课程时间:一天

查看详情>> 绩效管理对企业战略的影响 企业 本质 符合本质的途径 与时俱进、超前创新 企业也会生病 常见的企业病 保健重于治疗 企业战略的来源 用绩效管理来实现战略 案例：广发证券绩效结构 案例：Dell中国的发展过程 讨论：KPI和战略的关系 战略地图 用平衡计分卡解析战略地图 平衡计分卡的四个部分 财务 客户 流程 学习与成长 为什么平衡计分卡分成这四个积分卡 战略地图的分析方法 制定战略地图 将战略地图制成KPI 演练：设置企业KPI 绩效管理 绩效考核发展过程 平均主义 模糊考核 衡量标准 目标管理 绩效管理 绩效考核个和绩效管理的区别 案例：某煤化工企业的绩效考核 绩效管理的四个环节 案例：三只小老鼠 绩效管理的目的 案例：某企业业务员绩效管理办法 常用的绩效管理方法介绍 MBO KPI BSC 360 Kpi的来源 企业来源 岗位说明书 企业急需解决的问题 kPI与MBO KPI 和目标管理的差别 目标管理必须注意的一些缺失 直线主管应有的观念 KPI分解 定量指标 定性指标 矩阵比较法 案例：研发部的KPI怎么设定 案例：行政部门的KPI 设定目标的SMART原则 实际练习：设置KPI 辅导与计划执行 辅导的目的 辅导注意事项 任务安排 分配活动项 选择任务负责人 沟通会议 说明目标 分配任务 资源需求安排 约定检查时间、里程碑 案例练习 计划执行与监控 人员管理 主管的角色定位 对主管的要求 干部团队的建设和管理 大局意识 上传下达 指导部门员工合理有效的开展工作 确保部门工作始终处于可控状态 部门内部与跨部门协作 管人还是管事 人员管理的方法 情景管理 案例：一个额外的任务安排 刺头员工 高学历，高能力员工 年纪大的员工 爱犯错的员工 嘴不严的员工 死制度管活人 制度的执行案例 以人为本吗？ 杀鸡儆猴 奖惩的方法 委派任务 买复印纸的困境 委派任务的正确方法 授权 授权的注意事项 一颗红心两手准备 案例：报告为什么出不来？ 辅导的主要工具--沟通 沟通的循环 沟通的目的 沟通陷阱 听的技巧 聆听本领测试 回应的方法 说的技巧 说什么 怎么说 开放式与封闭式活动： 活动：猜猜我是谁 反馈 反馈要素 反馈什么？ 什么时候反馈 谁来反馈？ 反馈给谁？ 不反馈会造成什么后果？ 反馈注意事项 案例操作 绩效反馈常出现的问题 案例：三位业务员 绩效考核必须具备的心态 强制分布 案例：面谈案例 绩效面谈 STAR法 绩效沟通注意的原则 面谈后续跟踪 面谈案例1 面谈案例2 面谈案例3 绩效管理可能出现的问题 战略与实际脱节缺失 案例：中国船舶重工集团战略脱节 贸然引进新指标 案例：麦当劳的困境 案例：中铁建的豆腐渣工程 KPI设置不当，目标体系无效 案例：长春一汽的目标管理引发部门矛盾 案例：中国银行某省分行 直线经理观念错误 案例：王靖的表现 案例：中沙石化的混乱现象 管理能力不一造成的矛盾 案例：中石化炼油厂绩效考核的问题 KPI观念错误 案例：鞍钢炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾 案例：中国移动某分公司的集体离职危机 案例：塞克石油化工产品研发部门KPI 课程进行方式 团队讨论，案例分析，专业讲述、角色扮演 课程时间：两天

查看详情>> 一、通过实际案例分析成功吸引和保留优秀员工的企业的薪酬管理 1、优秀企业如何设计薪酬体系； 2、优秀企业薪酬如何管理 二、如何设计有竞争力的薪酬管理方案（案例分享） 1、合理详尽的岗位分析； 2、公平合理的岗位评价 3、薪酬市场调查 4、个人职能评价、套级 5、基本工资制度的选择与设计 6、薪酬方案的草拟、测评 7、建立配套的考核制度 8、审查、通过酬改革方案 9、反馈修正 三、薪酬体系设计过程应注意问题（案例分享） 1、公平性是薪酬制度的基本要求 薪酬制度公平的三个方面：个人 内部 外部 内部公平的表现： 2、充分认识薪酬在人力资源管理中的重要性 a 薪酬的双刃剑作用 b 薪酬在企业管理中的正确定位 c 薪酬与员工的职业规划 3、薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系。 a 薪酬的范畴 b 设计薪酬的首要因素 c 区别对待薪酬各部分 d 处理好新老员工的关系 e 克服激励手段单一、激励手段差的问题 f 薪酬制度调整的前提是维护稳定 四、当前人力资源管理热点问题透析（案例分析） 1、人员招聘与定薪策略 2、员工能力模型与职业化经理人素质设计 3、组织结构设计与工作分析技术 4、性格、能力测试在团队建设中的应用